职场小白第一次走上管理岗位，应该怎么做
管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。一个好的管理者，不仅能够实现组织目标，还能够得到大家的认可和尊重。那么，该如何做好一个管理者呢？做好管理者，必须具备六方面的素质：
一、能够制定合理的目标
如何做好一个管理者？首先一定要制定合理的目标。作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。设定目标最关键的是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。
二、能够果断的做出决策，妥善的处理问题
处理问题，做出决策，要以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情既快又稳，公司、员工、客户都满意；一步实际行动比一大堆没用的企划更重要；
三、懂得放权
放权不是放纵，给下属一定的操作空间和决定事情的权利，这样当市场上出现问题时能第一时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平；授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的下属但是不能放任不管。
四、组建一个成功的团队
如何做好一个管理者？一个好的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利，建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队才是至关重要的。
五、能知人善任
了解每个人的优缺点并依据个人的特质安排在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主的做事情，“授人以鱼不如授人以渔”。
六、善于沟通
管理者作为下属与公司高层之间一个联系的纽带，要使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。
注意事项：
如何做好一个管理者？还要具备一定的个人魅力。要心胸豁达，包容心强，自己周围的人做错了事不会斤斤计较，经常能站在对方的角度去考虑问题，看人不会从一两件事去肯定或否定一个人。
此外，好的管理者要有良好的外在形象和气质，这样才具有亲和力和感染力，很多管理者选择在线个人形象设计为自己打造良好的形象，让自己更具魅力，从而更具领导力。
也许你曾有过这样的时期：你的管理的工作模式固化，感觉走到了瓶颈期，老是得不到提高；或者是被销售的压力压的喘不过气，其他的部门支持感觉都特弱；又或者是你的努力不被领导认可，领导好像总不喜欢你等等，这些问题单独来看，给你造成了极大的困扰和焦虑。
这个时候你需要停下来，从管理的整体去思考，因为困扰你的问题的解决方法有很大可能不在问题本身，而在问题之外，整体之内。
今天想说一说《管理的实践》，作者带你从整体的角度系统的看到管理工作，解决你关于管理所有的困惑。
这本书可以说是经典中的经典，因为它是管理这门学科的开山之作，一直以来，都被奉为管理研究的经典必读书目，也是打好管理学基础最重要的一本书，在管理界享有崇高的地位。
在这本书之前，人们对“管理”这个概念的认识，可以说非常的模糊，或者是单独的讨论管理的某个方面。那么这本书最厉害的地方，就是它是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。
这本书第一次提出：企业经营的目的不在企业本身，而是在企业外部，也就是创造与满足顾客。第一次提出我们要认清决策过程重要性；第一次提出有效的管理必须通过目标管理与自我控制。这些第一次可了不得了，因为这些第一次引起了管理思潮的改革。
这本书出版后，在美国、欧洲、日本、拉丁美洲等一炮而红，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩罗罗拉、福特等等的大企业都是深受《管理的实践》影响。
我们来了解下这本书大名鼎鼎的作者彼得•德鲁克，他被尊称为20世纪最具影响力的管理哲学思想家和目标管理之父，这本书奠定了他作为管理学科开创者的地位。
德鲁克早年在银行工作，后来成为作家和新闻记者，在很偶然的情况下踏入管理领域，用10年成功的顾问实践经验撰写这本书。
德鲁克他的非常深厚的人文素养，也在这本书里体现的淋漓尽致，比如他强调人的理想性、价值观及判断力，这些因素是组织绩效表现的关键。他认为只有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能取得“对”的成果。
德鲁克认为管理工作是很有趣的，是因为管理涵盖了三个方面的整体，一旦考虑到这三方面，一切问题都能够迎刃而解，非常有意思，也很有成就感。
在实践中的确是这样，一家全球最大银行的董事长，反复的告诉下属：“如果你只读一本管理书籍，那就读《管理的实践》好了。”这本书这么厉害，下面我就来具体说说如何如何整体系统的指导自己的管理工作，使管理的工作更有成效？
那么这本书的重点内容呢，主要有三个方面：
第一，德鲁克对管理企业的独特见解。
第二，德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学。
第三，管理管理者的重点是什么。
好，我们先来看看第一个重点：德鲁克对管理企业的独特见解是什么呢？一般我们会认为建立企业是为了追求更多的利润，但德鲁克认为建立一个企业，必须从理解企业目的开始。
只有先理解企业的目的，才能在管理过程中方向不会发生偏移，更好的实现目标。那我们会思考企业的目的的是什么呢？德鲁克认为企业是社会的一部分，也是人创造和管理的，而不是由经济力量创造和管理的.
所以企业的目的只有一个：那就是创造顾客。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品变成商品。
如何创造顾客？有什么样的方式？创造顾客时会考虑到那些方面？下面我们从三个方面入手，帮你更好的理解企业的目的。
第一，首先回答德鲁克的三个经典问题：
我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?
我们的事业是什么？这个问题发人深省，既不简单也不明显。因为这个问题并非由管理者决定，也不是由生产者决定，而是由消费者来决定。为什么呢？因为消费者购买商品或服务时，他的需求得到了满足，所以我们的事业其实是为了满足消费者的需求。
因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。德鲁克认为企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题“我们的事业是什么?”
美国电话电报公司韦尔最成功地率先回答了这个问题，他很清楚的表示“我们的事业就是服务”，他知道要垄断的电话系统容易被收为国有，而民营电话公司想生存下去，就必须赢得社区支持，必须设法让顾客满意。
有了这层领悟后，他大幅改革经营政策，不断地向所有员工灌输献身于服务的思想，并且在公关活动中，强调服务的重要性，强化公司在研究和技术上的领导地位；制定财务政策时，也表示只要顾客有需求，公司就要提供服务的原则。而找到必需的资金，并从中获利，是管理层的职责。
如果他们没有在事业上缜密的分析，也许美国早就将电话服务收归国有了。
韦尔成功的回答“我们的事业是什么?”的问题，使得美国电话电报公司企业不断的成长和取得成功，这个问题是决定企业成败最重要的问题。德鲁克认为成功的企业主要原因就是在于他们慎重而明确的提出这个问题，在深思熟虑后，全面的回答了这个问题
我们的事业将是什么？这个问题和四个问题有关，
首先，是知道市场潜力和市场趋势。
其次，要思考有什么因素导致市场结构发生什么样的改变？比如经济发展、流行趋势和品位的变化，或竞争对手的动作等等。
第三，观察哪些创新对顾客的需求有影响，比如改变顾客对价值的看法，或者新的方式满足需求等等。最后，了解今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？
要说明如何成功分析顾客尚未满足的需求，西尔斯公司的故事是个很好的例子。1943年西尔斯公司找到顾客需求了，是什么呢？就是闸盒和保险丝盒必须负荷更高的电量，容纳更多的电路，于是他们设计了顾客需要的高负荷配电盘。但是，他们没有看清另外顾客尚未满足的需求。
除了改善配电盘之外，顾客还需要自动断电器，因为每次保险丝烧断的时候，都需要一根根检查替换，十分麻烦，可是西尔斯的管理层虽然看到了需求，却没有改变.
结果，两家竞争对手在1950年相继推出家用电器保护器，顾客纷纷调头购买竞争对手的产品，造成了西尔斯公司业绩的大幅度下滑。
从西尔斯公司的故事我们可以得出这样的结论：能够回答“我们的事业将是什么”，将会决定着企业能否长期持续发展。我们的事业应该是什么？
企业管理层还需要思考“我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业?”因为有太多因素会导致事业的本质发生变化，比如创新，利润的考虑等等。
所以，要让整个事业不走偏，必须不断去思考前两个问题“我们的事业是什么?我们的事业应该是什么?”
第二，确定了企业的目的后，任何一个企业的关键领域都需要有目标。德鲁克提出设定目标的八大领域。
这八大目标分别是市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
这八大领域是德鲁克首先提出来，提出来之后就得到了美国商界和媒体的认可。要知道美国《财富》杂志评选美国最受尊敬的公司和世界最受尊敬的公司时，用的评价指标就是根据这八大目标而设定的。
2001年起，中国最受尊敬企业的评选活动，它的评价指标也是根据这八大目标设定的。
前五个领域也就是市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力是有形的领域，大家都很赞同，而后三个也就是管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任是无形的领域，大家可能会有所困惑。
其实不难理解，如果忽视无形领域的目标，就会造成有形领域所有模块的具体损失，严重的会让企业走向终结。
知道了需要什么样的目标，那怎么样设定目标呢？那就是先确定毎个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。说到衡量标准，对于判断是否专业和科学来说其实是非常难的。比如我们都知道“智力就是智力测验的结果”，可是智力测验包含的项目是否精准，我们无从得知。
对企业来说，衡量标准也很难判定。因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。可惜，目前在这八大领域衡量的方法都不太可靠，这也是如今世界崭新的管理课题。
第三，要达成目标，必须采取行动，才能塑造未来。
那么我们要如何采取行动呢？德鲁克认为企业经营者必须始终预测未来，用未来来指导现在的行动。说到未来，我们一般会联想到大的经济环境下的经济波动，所以要找到经济周期采取低买高卖等等。德鲁克却认为企业者需要的是能够摆脱经济周期的影响，让企业自由思考和规划。
乍一听，觉得这种说法不现实，但你如果通过仔细观察和思考，就会发现德鲁克的这种观念是非常理性的。
首先过去的经济学家的平均准确率很低，如果围绕着他们认为的经济周期思考，肯定会做出错误的选择。更糟糕的是，连经济学家都开始怀疑是否真的有周期这回事。事实上，经济周期分析只能告诉我们过去发生了什么，而未来将会如何，这种分析发挥不了什么作用。
其实，企业真正需要的是能制定决策的工具，而不管是什么在经济形势下。下面为你介绍三个工具，来帮助你制定决策。工具一我们可以根据分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏或最可能碰到的严重挫败，来检验目前的经营决策，这样就不会受经济周期的影响。
工具二根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生且不具经济意义的事件上，而不是预测未来。这种工具就是试图找出影响经济环境的基本因素，就这个而言，比较不容易掌握，但功效更大。
工具三不能单独运用基本要素，要加入趋势分析。所谓的趋势分析就是要问有多大的可能和会多快发生。这三个工具需要持续的熟练使用，虽然都不是很完美，但也是不单凭预感，而是理性地推测。至少管理层知道，目标应该基于什么样的期望值上，期望值是否合理，或是当预期的情况没有发生时，什么时候该检验目标。
就像有一家公司，发现在1937-1943年间，美国出现了新家庭日益増多的趋势和人口结构的变化，于是在二战后转行成为保险丝盒和闸盒制造商。果然到了1943年，美国的人口趋势已经发生根本变化，住宅建设蓬勃发展。这家企业正是根据已经发生的来预期会影响未来经济发展的趋势所做的分析，决定跨入新行业，因此他们可以理直气壮地说，他们其实不是在预测未来，而是在做公司的长期规划。
好了，上面就是这本书的第一个重点：德鲁克对管理企业必须从理解企业目的开始，而企业的目的就是创造顾客。
那么接下来，为你讲述第二个重点：德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学。
在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是三个石匠的故事。有人问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：我在养家糊口。第二个石匠边敲边回答：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说：我在建造一座大教堂。
我们都知道，第三个石匠才是真正的管理者。第一个石匠觉得一天的劳力换取合理的报酬，这种认识决定了他也永远不会成为管理者。第二个石匠太强调个人技艺，自以为有成就，其实他只不过在磨亮石头帮忙打杂而已。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关.
请输入图片描述其实，大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己是否达到专业水准，而不是根据部门对企业的贡献来评估自己的绩效。第三位石匠之所以称为真正的管理者，不是他有梦想，而是他对于目标的管理和自我的控制。
目标管理和自我控制就是德鲁克的管理哲学。
如何进行目标管理？德鲁克认为管理者的绩效目标晕向上负责，而非向下负
责。也就是说，管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。
比如地区销售人员的工作目标应该是他对部门的销售业绩来决定，工程绘图员的工作目标应该由他对工程部门应有的贡献来决定。
既然由管理者的目标管理需要向上负责，所以他能够积极并负责的参加到目标的讨论中，高层管理者才知道应该对他们抱有什么样的期望，并以此来提出明确的要求。
单单了解目标还不够，还要有能力根据目标，衡量自己的绩效和成果。如何衡量？德鲁克指出通过测评进行自我控制。通过新科技，我们有能力获得可衡量的信息，因此也能进行有效的自我控制。通用电气公司有一个特殊的控制单位“巡回稽查员”。
稽查员每年都会详细研究公司每个管理单位一次，他们的研究报告直接交给该单位的主管，只要偶尔与通用电气公司的主管接触，都可以感受到通用电气内部所流露出的自信心和信任感，这种运用信息泉加强自我控制，而非加强对下控制的作风，直接影响了公司的积极气氛。通用电气公司的例子充分显示企业可以将信息有效地运用在自我控制上。
我们总结一下这本书的第二个重点：德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学是目标管理和自我控制。
那么接下来，为你讲述第三个重点：管理管理者的重点是什么。
德鲁克认为，如果我们部员工为人力资源，我们就必须了解这种资源的特性是什么，而当我们把重点分别放在资源或人时，会得到两种截然不同的答案。
作为资源，人力能为企业所使用。然而作为人，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。很明显，我们要把人力资源重点放在人上，人力资源的发展代表人的成长，而人的成长往往必须从内在产生。因此，管理者的工作重点是鼓励并引导个人的成长，使个人有成就感，这一点相当不容易，使员工的工作富有成效是对管理者永恒的挑战。
几年前，IBM正在开发第一部复杂的新型电子计算机，当时的需求量实在太大了，结果在工程设计还没有完全结束前，就必须先展开生产作业，最后的详细图纸的设计是由工程师、领班和工人在生产线上一起完成的。
最后的成果显示这个设计非常出色，生产作业不但大幅改善，而且省钱、省时，工人因为参与了产品和生产工作的设计，工作品质和生产力都大幅提升。所以无论产品设计、生产成本，还是生产速度和员工满意度等方面，效果都特别明显。
BM的故事说明了让员工积极参与工作的关键领域，不仅让员工有责任感，而且员工能看到因为自己的努力使得整个整体工作更有成效。
IBM的故事我们可以看得出其实追求绩效的重点，不是加强员工的满意度，而是学会加强他的责任感。管理的出彩其实就是找到员工的优势，带着平凡的人做出不平凡的业绩。
下面我来为你总结一下这本书的重点：
第一：建立一个企业，必须从理解企业目的开始。企业的目的只有一个：那就是创造顾客。首先问问自己三个经典问题：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么？
第二：德鲁克认为管理管理者应该遵循的管理哲学是目标管理和自我控制。
第三：管理者的工作重点是鼓励并引导个人的成长，使个人有成就感，使员工的工作富有成效是对管理者永恒的挑战。
每隔一段时间，我们都会遇见新问题，也总会有找不到思路的时候，那么就让《管理的实践》带着我们温故而知新吧。经典就是如此，常读常新。
用人标准：
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀
如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！
对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！
而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。
用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性理想，水平是不是比文凭更重要？
再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！
说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做！
很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的人需要讲的是奉献，要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现——稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而无后已的人，有了资历更要奉献！
最后说到道德。什么是道德？以至诚为道，以至仁为德，方为道德。道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。
本人的理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”
用人心态：
我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。
说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。
很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音，随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁？我告诉你，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提携厚侍的人，为什么要这样做？因为我的第一上帝就是我赏识的部下。
真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来，更要做出来。我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务！不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格！
作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”这样的心态，才能符合企业的需求！举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？
我在企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝！只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”（口袋和脑袋）丰收！也就是物质文明和精神文明双丰收。
第二上帝就是我尊敬的领导！领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落地怎么做？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失！
忠实的客户是我的第三上帝！做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美，把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客户）就自然有了。需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝！
用人风尚：
六分人才，八分使用，十分待遇
很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企业？
你为什么不能厚侍员工？说白了就是太抠门！有人说过“啥骄傲？牛呗！啥谦虚？装呗！啥节俭，抠呗！”抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业？为什么有的企业能留住人就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才！有的企业犯错一次提拔一次，而员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来！而其他的事你也就不用烦了。到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点，那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优？对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧！要说明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之举去侍奉员工！
用人方法：
用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用
“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。企业用人也应如此。
在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？作为企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。
人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！当今做企业，“用人不疑”是对企业不负责任，“疑人不用”是对企业最大的犯罪！本人认为“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法!
只要企业能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。
用人技巧：
善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用
首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。
用人胸怀：
多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心
要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。
用人境界：
对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人
如何留住人？在这里，理顺为三个层面。对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层人心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们；人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢？让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？
对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。
对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。待遇和情感的投入，还不能满足这类人。他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？
用人哲学：
成长型，成熟型，成功型
只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。对于成长型：既讲失败乃成功之母；对于成熟型：又讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。这就是我的哲学。
成功用人：
敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零
如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行。
如果你这次应聘成功,走上领导岗位,分管自己不擅长的工作,你该如何开展...
答：二是决策前注重调查。在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。三是对不该自己管的事一定不要管。尤其是那些已经明确了是下面的人的工作和只要按有关制度就可办的事，不乱插手、乱干预，尽最大可能调动下属的工作...
职场新手,如何快速适应职场,并取得快速进步?
答：1.做好自己的事情，不去讨好别人。如果被同事孤立，做自己不去讨好别人也是一种不错的选择。职场本来就是一个工作的场合，你付出劳动换取劳动报酬，和同事能合作就合作，合作不愉快就让领导去解决吧。只要你能做好自己的事情，别人怎样那是别人的事情。如果有人太过分领导会从管理的角度去找他问责的。
初入职场,面对全新的职场环境如何走好第一步?
答：01.做好自己的工作 刚进入一个全新的环境，动手实践非常重要，只有多动手，多做事，早日熟悉并融入工作氛围，才能算是基本在职场中站住脚。一些职场上的成功人士，基本都是善于动手、做事的人，只有好好的完成自己的本分工作才算是踏出了第一步。02.动起自己的脑子 凡是企业的领袖，无不是善于思考和勤于...
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工作中,作为职场小白该怎么办?
答：三、积极的融入到集体。对于我们新进一个环境的时候，我们也是需要积极的去融进到这个集体里面，因为这样的话，自己工作起来也是比较方便，比较省心的。因为在一个环境，如果我们没有跟周围人搞好关系的话，自己一个人也是孤掌难鸣。所以在生活中对于职场小白来说，妥善的处理好自己的人际关系，这也是非常...
作为初入职场的新手小白,你是怎样快速适应新的工作环境的?
答：作为初入职场的新手小白，我们刚进入公司，对于公司环境都是非常陌生的，为了之后我们能更好的工作，我们需要对公司环境进行一个熟悉。在你刚入职的第一天，一般人力资源部的同事就应该会带你先了解一下公司的环境，会为你介绍一下公司的结构，这样你就会对公司有一个大概的熟悉，然后他会给你带到对应的...
初入职场,应该提前做好哪些准备工作?
答：初入职场，我们要做好的哪个方面的准备呢？01熟悉陌生环境 对于每一个刚刚参加工作的人来说，首先面临的一个共同问题就是陌生的环境。当然环境是一个很泛泛的概念，因为陌生的环境产生的连锁反应才是第一个挑战。首先，身边的人、业务以及流程都不熟悉，哪怕遇到一个非常小的问题，但只因为自己过往没有...
想要带领新人快速走上管理岗位,应该怎么做呢?
答：许多人觉得迅速塑造人上管理岗便是好，我并不那么觉得，除非是这种新人在上一家企业运行的情况下，做过同职位的管理方面，或是是超出这职位的管理方面，他是向下兼容，调低期待来做这一管理岗，不然快并不代表着你的工作中优异，仅仅证实了你在塑造新管理人员上资金投入的精力、精力和时长太少，急功...
职场小白如何快速适应职场环境?
答：第一，主动积极，增加参与感。有了参与感，才会在职场中，感受到自己的价值。自然在职场环境中，可以更快地适应职场环境；第二，持续不断的学习。进入职场，不意味着学习的结束，而是下一个学习阶段的开始。所以职场小白想要快速适应职场环境，需要在工作中尽快适应本职工作，在岗位上发挥自己特长，实现...
