初次走上管理岗，该注意什么？
1、如果是晋升到管理岗位的，必须注意的是与你资质同样或者略高的朋友中没有晋升的，也便是你必须监管的工作经历与你同样乃至高些的朋友。针对你的晋升，她们很有可能情绪大坏。你的工作经历又不可以压着她们，不必给他破口大骂的机遇，当心等候适合的机遇。
2、如果是晋升到管理岗位的，要剖析自身被晋升的缘故，是由于自身的勤奋，自身的工作能力，领导干部的赏析，矛盾激化让步后的物质，政治斗争的笑柄（很有可能的），企业改革创新的浪潮的破格提拔这些。不一样的缘故有不一样的防范措施，混和缘故依照权重值分派防范措施。
3、如果是晋升到管理岗位的，就不必“新官上任三把火”了，她们毫无疑问说，小样儿，穿了马甲我不了解你呢？大伙儿那么了解，你的三把火非常容易露怯，乃至还可以说成低俗。
4、迅速为自己的属下归类，什么是“响鼓无需重锤式敲”，什么是“三天不打上房揭瓦”的，什么适合做枯燥乏味的工作中，什么合适用于处理应急难题，你需要有一个比较详细的人员配备。
5、有时，方式决策一切。你干了你的职能部门的领导干部，你拥有一些方式上的权力是务必灵活运用，以打开级别，创建权威性。嗯，举例说明一个吧，你干了你的小单位的领导干部，你突破来创建权威性，让大家了解你是领导干部，你能调节你们公司办公室的合理布局。
假如你想要做民主型的领导干部，大伙儿商议着来合理布局；假如你想要做专权的领导干部，你立即布局谁坐哪儿谁坐哪儿；你要做技术型领导干部，你能从画公司办公室地形图逐渐，并给每一个桌子椅子木柜测量面积。方式的权力包含不限于：批请假条，发工资条，大会训话。
6、对领导，有的嘴里说权力下放，总而言之不必太信，有事儿多报告请示报告就没有错了。尤其是当红的管理方法，一直报告产生的难题远低于不报告或者少报告。
7、说白了管理方法，实际上便是企业将资源让你，你使用这种资源去完成企业让你的工作总体目标。因此做管理方法最先你要有资源。最大的资源是财权，次之是管理权，物权法，布置任务的权力，奖赏处罚的权力，假如你揣摩一下，实际上任何的权力全是财权转变的，给资源实际上是出钱，你需要惹人的权力实际上是财权，由于惹人要开薪水，奖罚职工实际上也是财权，物资供应机器设备的资源或是财权，布置任务的权力也是财权，每日任务身后便是资源。
8、说到每日任务和资源，在靠谱公司你别害怕你的单位每日任务变多，每日任务越多资源越多，重要看着你申请办理资源的诀窍和机会。个案不讲，大部分情况下单位的扩大借助的便是工作目标的提升。老总也不是二愣子，让你每日任务不给足“他心中中让你测算的需要资源”。因此你想做的并不是回绝每日任务，只是改动“他心中中让你测算的需要资源”。
9、管理岗位仅仅一个工作中的职责分工，不必趾高气扬，针对业务流程上的其它难题，例如技术性上，非管理方法的技术专业上，不必和其他专业人员一较高低，就算这以前是自身的技术专业。例如，你是专业技术人员踏入管理岗位，在技术性难题上你需要放松心情，仿佛自身不明白，那样才有益于下边的人帮你办事，否则的话，你懂得你上。
工作几年后，逐渐踏上管理岗位的我们，应该如何做好一个领导的角色？
领导分很多种类型，有事无巨细一手抓的，也有给个方向你自己去摸索的。没有哪一种类型是完美的。
职场10多年来，我的顶头上司换过很多，也做过别人的领导。领导风格大约是这几种。
4种常见管理者类型：
（1）实用型（Pragmatist）
对工作要求很高，对自己和下属的要求也很高。和这种领导共事很辛苦，成长很快但也很可能受到很大的受挫感。
最近看了一篇文章《领导管得狠，员工能力猛》。
这种观点其实在很多地方（老板多的地方）很受欢迎，给严苛式的管理找理论基础。
但是领导者须知绝大部分员工，尤其是新生代员工，并不适应这种领导方式。还不要提，很多严苛的管理方式，也根本不会给员工带来所谓成长。
（2）创新派（Idealist）
创新派永远充满活力，认为每一个人都有潜力。他希望团队都能和自己一样去学习去成长。
和创新派领导相处，没有太多条条框框，有机会充分表达自己的观点。但天马行空和频繁的头脑风暴，可能会让下属无所适从。
（3）大管家（Steward）
管家派可能并不是企业里最有性格魅力的领导，但是他们是企业的基石，讲究流程和制度，属于传统的老派管理风格。
和他们工作，员工有安全感，虽然个人闪光的机会不多，但团队成功的几率很高。
（4）好好先生（Diplomats）
好好先生类型（直译为外交官心）的领导，看重社交和团队氛围。他们有如团队的粘合剂，把团队捏合成一个整体。他们不会给下属太多挑战，也不愿意看到团队中有人不开心，传统意义上的员工满意度调研里，这种领导带出的团队，满意度通常是最高的。
当然也有一种看起来很像实用型，但实际上天差地别的领导类型，我称之为哈士奇型，他们对别人要求极高，看起来很狼性，但对自己要求很低。
每个人都有自己适合和喜欢的领导类型，等到自己做了领导，也会受到前任领导的影响。
一、成为领导，你需要知道的
1、领导，是会得罪人的
无论是哪种领导，都不是百搭型的领导。
实用型领导，通常会给员工高压，多数员工无法接受，但也有员工会很喜欢，因为跟着这种领导虽然苦，但是成长迅速。
创新派领导天马行空的思路，也不见得人人喜欢，思路灵活也意味着变化会多。有些时候，难免会推翻自己的想法，不是所有员工都能够跟上他的节奏。
管家型讲究流程和制度，更传统，不够变通，对于新生代员工来说，接受度可能偏低。
就算是好好先生，也会因为不愿意得罪人，而让有想法有侵略性的狼性团队成员感到失望。
不仅是职场，人生就是如此。有人喜欢，就有人反感。成为领导的那一刻，你需要意识到，未来肯定会得罪人的。
2、官大一级压死人，真的吗？
有很多小伙伴对领导力有错误的理解，他们作为普通员工时，惧怕领导的权力，不敢对领导提出反对意见。
而当他们成为领导时，他们也信奉官大一级压死人，有权能使鬼推磨。
是的，随着晋升，我们确实有更大的权力，更高的地位，以及更多的资源。
但仅靠权力，并不一定保证让下属按照你的意愿办事；接触更多资源，也不能保证你能拿到自己要的结果。
有位小伙伴和我聊起创业时期的李叫兽时，就提到当时的李叫兽非常强势：
我说的就是对的，必须按照我说的做。
这其实很正常，大学毕业就创业的创始人，往往缺乏足够的资历和影响力，并不能让人信服。怎么办？只能靠强势的管理方式。
小黄车的戴维，也以强势的管理风格著称；但你很少听说雷军强压下属的事情，他从业26年，成绩不仅仅是创立独角兽小米而已，他在金山一路升到金山的CEO，带着金山IPO。他做过投资人，投资过卓越网，拉卡拉，凡客等公司，有成功的，也有失败的。
他讲出的话，让人信服。
对下属来说，这种领导经历得多，见过得多，他的履历和能力足够说服下属。
对于领导本人来说，他也无需用强势压人，他的观点来源于自己的履历和视野，他会更有底气，而有底气的人也更真诚。
3、领导需要做艰难的决定
我曾经有一回和总部一个领导聊天，提到我们的很多创新举动，都受到了总部的各种质疑，最后往往不了了之。
她回答：你坐的位置不同，所以思维方式也不同。你坐在中国区业务的角度思考，你看的是现在可能只有几十万，未来可能是百万级别的业务规模。
一个创新的产品，就可以让你完成业绩。你考虑的当然是推进。
但如果你到了公司的高层，你每年公司的营业额上亿美元，这几十万在你看来就变得可有可无了。
如果这项业务有潜在风险，比如可能让公司陷入官司，或者在监管的灰色地带，或者会影响现有成型业务中的既得利益方。
你还会冒着丢掉500强公司高管工作的风险，坚持推进这个创新项目吗？
即使不是做到高层，中层的领导也往往面对多重挑战，如何平衡公司与个人，上级与下属的利益都是难题。
不能两全时，作为领导往往需要作出艰难而且要挨骂的抉择。
做好准备。
二、我该如何面对下属
1、成就下属，也是成就自己
有个朋友和我抱怨，他总结了6-7年的经验，在活动中全交给了一个刚毕业的下属，结果下属做得很出色，甚至被自己的上司表扬了。
他很不安。
我反问：“你带的人做得出色，你应该开心啊，有什么不安的？”
“万一领导觉得没必要养我这么高薪的，把我辞了怎么办？”
“对于你自己来说，一定有其他方面的积累吧，如果你的积累能用一张表格替换，我建议你赶紧去学点新东西。你的不安不源于你的下属，源于你自己能力不足。
“对于公司和你的上司来说，他应该看到你带新人的能力，他如果因此把你踢出去，只会给公司其他同事一个信号，我不能带好新人，否则就要被拍在沙滩上了。”
有一句人力资源圈的老话：一流领导招一流人才，二流领导招三流人才。
有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属，成就这些下属的成功，只会进一步成就自己；而相反，能力不足或者进取心不足的人，才会担心被下属取代，所以他们宁可招更次的人，宁可不培养人。
实际上，作为领导，有时候也扮演着老师的角色：学生/下属的成长，对每一个leader来说，应该都是成就感。
学生成功，说明老师优秀；下属成长快，也展现了我们的领导力。
很遗憾，国内职场里，不少管理者缺乏这种意识。
当我们说马化腾是优秀的领导时，我们往往会想起他在最艰难的时刻拒绝了对qq的收购，坚持下来做出了腾讯帝国。
当我们说马云是优秀的领导时，我们往往会惊艳于他高瞻远瞩的战略，从天猫，到余额宝，到新零售。
很少有人说，马化腾之所以是优秀的领导，或许是因为他给了张小龙这样的奇才足够空间；马云之所以是好领导，是因为他带出了张勇、彭蕾等一批优秀经理人。
虽然学的是唯物主义历史观，但更多人还是喜欢把成功归功于某一个杰出的个人。
但作为管理者，我希望大家能够看得更远一点，职场的想象力很大，别把眼光局限在自己的这个岗位或者工位上。
成就别人的同事，也是成就自己：
The greatest contribution of a leader is making others successful评判领导的最重要是看他如何帮助他的下属和团队成功
2、需要事事都强于下属吗
我一篇关于领导力的看法有幸被知乎日报收录，在评论区，我看到一位小伙伴认认真真的回答：
下属做的所有工作，我都要会，甚至要做得比他们都好。
这种领导并不少见，工作你都会而且做得更好，有好处：下属难以蒙混过关。
但也有两个坏处：
他们很容易成为事必躬亲型的领导，因为自己都会，所以反而会多操心，凡事一定要按照自己原来的经验做，难以真正授权给员工。员工缺乏自主性就难以成长，也容易离开。自己都要会，这就意味着你招来的没有一个强过你。如果武大郎招聘，要求自己要比下属看得更远，那么他招来的就只会是侏儒。
结果就是领导自己累死，还觉得手下一堆废柴。
实际上，领导力专家Simon Sinek有一句名言：
并非管理层的大佬们都是天才，指出正确的方向，成就了下属；而是下属们的出色工作，让管理层的大佬们看起来有如天才一般。
作为管理者，需要反向理解这句话：
我们要招出色的人才，解决那些我们无法解决的难题。如果一个下属，不能在某些方面强过我们，无法给团队带来价值，我们为什么要招他呢？
3、留不住优秀人才？这就对了
我有个朋友，也带着10多人的团队。人很好，唯一一点，听说下属被竞争对手挖走了，就开始骂娘，删微信，绝交。
他自诩为嫉恶如仇，我回他你这叫戏精体质。
是的，你帮助过下属，锻炼过下属，你的目的是让人成长起来，更好的完成工作。而事实上，人在职时，确实成长了，他的工作也帮助了公司。
你还想怎样？
你觉得下属签的是劳动合同还是卖身契？
面对流失的优秀人才，作为领导，格局大一点大大方方握手告别，告诉自己：
我培养出来的都是一流的，以后一定前途无量。没准以后还有我向他讨生活的时候。
我培养出一个一流的，以后还能培养出更多一流的，我不担心。
我也有过类似的体验，下属想要尝试其他工作，我手头活紧，自然是不愿意。
但我承诺他，过了年再商量，我会帮他安排去其他部门的机会，当着他的面给他联系了另一个部门的领导。
大概是因为我做法比较坦诚，他一直到忙完所有手头的活，才转岗走人。
后来在谷歌的朋友和我说了Google的做法：
只要在现有部门做满一年，你就可以申请转岗。如果对方要你，你自己部门的领导是没资格说不的。
这种机制，保证了谷歌的优秀员工能够不断在内部找到新的挑战，也降低了离职率。
做了领导之后，我意识到：越是优秀的人才，我们越可能留不住。
不过没关系，成就下属我并不吃亏。
4、授权下属，你可能有惊喜
这个道理，是一个实习生教会我的。
2014年，她入职的那一天，我不巧出差在外一周，不能亲手带她。一般来说，我会手把手写好大纲，让实习生完善细节和文案设计。
不想让她在入职第一周感觉无所事事，所以丢给了她一篇文案作业，给了她我大致的想法，想着这文案可能要花她几天时间，等我出差回来再改。
我说完想法后，她给我提了一些自己的设想和构思建议。我并不同意，不过小伙伴第一天上班，我不想打击她。就丢了一句：
你自己看着弄，弄好请你吃饭，弄不好我回头自己改。
我并没有抱希望，毕竟她基本不了解业务，文案有些基础，通过电话简单的沟通，她未必能理解我的意思。
然后，她第二天就搭出了一篇在我看来放在大号发，完全能刷10万+的文案。
文字精炼简介，用的案例比我原先给的案例更生动，更新鲜。
说实话，我是隔着1000多公里地儿收到她的文案的，如果在现场，我估计就跪了。
她在我这里就实习了1个多月就被挖走了。
但对我的影响是持续性的。
从此，在给员工提要求的时候，我会尽可能只给个框架和方向，具体内容，你发挥想象力，自己来。
做得好，我往死里夸；做得不好，没事，算我的。
通过这种方式我收获了很多出色的小伙伴：腼腆的小姑娘，居然是个绘画天才；二本的小伙伴，居然不到一周就把PS技能玩得66的；一个从没实习过的学生，一个人就能完成企业级的活动策划。
写这篇文章的部分原因，是因为有小伙伴希望我讲讲如何做领导。
其实“领导力”是一个内涵丰富的学科。
如今个性化的社会里，每个人，每个员工都有自己独特的思想和性格，作为领导者，想要充分发挥员工的潜力，成为优秀的领导者，并不容易。
很遗憾的是，如今领导力的培训并不普遍。
在下属关系的处理上，很多领导用的术远多于道：
如何安插亲信；如何拉拢一波，打压一波；如何利用权力树立自己的威信??
相反，我很少听到，如何保护员工，如何帮助下属成长，如何为员工争取更多的薪资福利。
这篇文章，表达有限，但希望能给刚刚当上领导的小伙伴们带来一些帮助，做一个好的领导，不仅要对上级负责，也要对下属负责。
作者： Sean Ye，第一财经/南都周刊/36氪的专栏作家，知乎人力资源优秀回答者，现供职于全球最大人力咨询公司美世咨询
2、如果是晋升到管理岗位的，要分析自己被晋升的原因，是因为自己的努力，自己的能力，领导的欣赏，内部矛盾妥协后的产物，政治斗争的牺牲品（可能的），公司改革浪潮的提拔等等。不同的原因有不同的对策，混合原因按照权重分配对策。
3、如果是晋升到管理岗位的，就不要“新官上任三把火”了，他们肯定说，小样儿，穿了马甲我就不认识你了？大家这么熟悉，你的三把火容易露怯，甚至可以说是恶俗。
4、快速给自己的下属分类，哪些是“响鼓不用重锤敲”，哪些是“三天不打上房揭瓦”的，哪些适合做枯燥的工作，哪些适合用来解决突发问题，你要有一个较为完整的人员配置。
5、有时候，形式决定一切。你做了你的部门的领导，你有了一些形式上的权力是必须善用，以拉开等级，建立权威。嗯，举例一个吧，你做了你的小部门的领导，你破局来建立权威，让人们知道你是领导，你可以调整你们办公室的布局。如果你想做民主型的领导，大家商量着来布局；如果你想做独裁的领导，你直接布置谁坐哪里谁坐哪里；你想做技术型领导，你可以从画办公室地图开始，并给每一个桌子椅子柜子量尺寸。形式的权力包括不限于：批请假条，发工资单，会议训话。
6、对上司，有的口里说放权，总之不要太信，有事情多汇报请示就没错了。尤其是新晋的管理，总是汇报带来的问题远小于不汇报或是少汇报。
7、所谓管理，其实就是公司将资源给你，你利用这些资源去实现公司给你的任务目标。所以做管理首先你得有资源。最高的资源是财权，其次是人事权，物权，分配任务的权力，奖励惩罚的权力，如果你琢磨一下，其实所有的权力都是财权变化的，给资源其实是给钱，你要招人的权力其实是财权，因为招人要开工资，奖惩员工其实也是财权，物资设备的资源还是财权，分配任务的权力也是财权，任务背后就是资源。
8、说到任务和资源，在正规企业你不要怕你的部门任务变多，任务越多资源越多，关键看你申请资源的技巧和时机。个例不讲，多数时候部门的扩张依靠的就是工作任务的增加。老板也不是傻子，给你任务不给足“他心目中给你计算的所需资源”。所以你要做的不是拒绝任务，而是修改“他心目中给你计算的所需资源”。
9、管理岗位只是一个工作的分工，不要高高在上，对于业务上的其他问题，比如技术上，非管理的专业上，不要和别的专业人士一较高低，哪怕这曾经是自己的专业。比如，你是技术人员走上管理岗位，在技术问题上你要放空自己，好像自己不懂，这样才有利于下面的人帮你做事，不然的话，你懂你上。
初次走上管理岗，该注意什么？
1.首先，管理者设定目标，一般初级的管理者基本是接受目标（如果能够参与目标的制定逻辑就是另外一个方向），然后把目标分解到团队成员，毕竟目标任务牵涉到每个人的利益，所有分配任务需要让人信服的依据，根据个人或者负责区域的过往数据为依据，结合团队目标，适当做好提前量。
2.其次，管理者从事组织的工作，如果是综合性的团队，那么整个任务指标需要各个部门配合执行，每个部门需要完成的任务要进行统一的规划，管理者负责协调各方面资源，保证各个环节顺利进行，制定任务的甘特图，保证任务进度跟上目标完成进度
3.第三，管理者必须激励员工，和员工沟通。他通过管理，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断地双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。
最后，管理者必须培养人才。人才的培养是管理者工作中最重要的一环，最好的学习就是教别人，管理者培养人才的同时也是在帮助自己成长，每个员工都是管理者的复印件，因为他会不自觉学习你的管理方式运用到他的工作当中。
对于初次走上管理岗位的人来说，一定要注意自己的工作，一定要踏实的去干，虽然走上了管理岗位，也要管理好自己的团队，不要有一种趾高气扬的样子，要跟手下的同事打成一片，这样才能更好的开展工作
01
一，当领导不代表你就有领导力
很多新上任的基层管理人员，都会有这种感觉：自己成了领导就有了威信，下属一定会服从你的决策和管理。但其实很多主管，只是工作中的兵头将尾，职位上的晋升只是原来做员工时比较优秀，所以受到了提升，并不代表你有领导力。对自己认识的错误判断，会让自己期望越大失望越大。
02
二，新主管首先要融入团队，而不是安排工作
很多新领导上任之后，为了在团队当中树立权威，于是一上来就烧三把火，这样做其实很有可能会导致管理者与员工之间的对立情绪，更加不利于以后的工作的开展。
员工在原有的主管管理下已经形成了一套比较稳定，顺畅的工作方法。，如果你不了解团队的现状，就强行推行自己的管理方法，员工很容易出现不适应，一旦项目推行过程当中出现困难，他们就会对新领导产生强烈的不信任。
对于管理而言，重要的是对人的管理，而不是对事情的管理。所以你首先要了解你的员工，知道他们的优势和长处，同时也要了解他们的弱点，以便于趋利避害，能顺利的驱动他们开展工作。
早上管理岗请注意什么早上班。注意点自己的早上管理岗请注意什么早上班。注意点自己的形象，不是跟领导搞好关系
从一个普通员工走上管理岗位,该如何提升?
答：我们要清晰的认识到，一个管理岗位所要具备的工作能力。何为工作能力？仅仅是业绩好吗？答案是否定的。 人的能力包括本能、潜能、才能、技能，它直接影响着一个人做事的质量与效率。在人力资源管理学上，工作能力是指对一个人担任一个职位的一组标准化的要求，用以判断是否称职。这包括其知识、技能及...
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