pdca循环案例
如果要求员工进行设备保养，制定一个设备保养表，做完后打勾或涂黑，有些项目每天一次，有些项目三天一次，有些项目一周一次，员工是否会每次都认真完成并打勾？是否存在造假行为？存在。如何避免造假行为？检查。
现在有三种检查方式，哪一种最好？
1. 第一种：定期定时检查
2. 第二种：定期定次数不定时检查
3. 第三种：不定时不定次数检查
哪一种最好？第三种最好。为什么？因为以前检查过的，知道不会再次检查，所以后面就不再做了，所以最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来，也不知道检查多少次。巡视现场必须有目的、重点意识，最好以具体表格来检查。如果发现计划与实际有差异，必须迅速追究原因，要因查检。衡量由下级主管（高则班长、组长）负责，重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检。结果必须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时，必须彻底查清过程中的异常真正原因，必须追根究底追到源头，以发现潜在原因。必须客观、诚实地面对自己，统计分析配合固有技术如何处理及再发防止措施。检查到原因后如何处理？两项：第一是发现问题先做应急措施，马上解决问题；第二是再防发生，很多人只解决，就不担心它再次发生。一定要让它不再次发生，那么这个时候又要做一个小PDCA循环了，又要分析原因，做计划、做实施、解决，每发生一个问题，我们都要找出它的原因，让它下一次不再发生，这个时候才有价值，否则这个检查、这个改进就没有价值。所以再防发生的措施是最重要的。这个时候可以做横向水平展开，比如这条生产线的这个部位出了问题，就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位，换句话说，一个人摔了一跤，其他人就不会再摔跤了。源头管理就是一直追到头，查找原因。质量管理中的PDCA/SDCA循环PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织，还有另外一个说法，就是先做一个标准，去做，做完发现问题，检查——改进——再做——再标准化，这两个循环是差不多的。每一次转动PDCA循环，不良就会减少，管理水平就会越来越高。PDCA循环其实是一个持续改善的工具。
二、案例2
有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈：你知道公安局和宗教的区别吗？学员就问这两个东西怎么能相提并论，又怎么会有区别呢？牧师说：公安局是在罪恶发芽开花结果了以后，才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它，就不让它发芽，因为宗教劝人从善。做管理时候要学宗教还是要学公安局呢？PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划，因为计划的时候，我们就想到哪些东西可能会发生，哪些东西可能不会发生，如果要发生怎么避免问题发生，所以计划重要。在问题刚刚发生我们就找到的是检查（Check），检查就让我们可以在问题刚刚发生，还没有很明显化的时候就发现，所以计划跟检查重要。P、C对于管理干部而言重要，但是对于工人而言，就是执行重要。所以作为一个管理干部，我们每天做的事情就是做计划，做计划不一定写出来，我们做一件事情想一想怎么做？出了问题怎么办？算不算计划？那么做了计划以后让谁去实施？让员工去实施，员工实施的时候我们检查，检查什么地方呢？假设这个地方最容易出问题，我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题，我就去盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方。每天做PDCA，还要求部下做，要求每一个科长，每一个经理做。给他们每个人一张A4纸，上面就四个格，上面写着P-D-C-A，要求他们每天都要想一想，P做了什么，D做了什么，C做了什么，A做了什么，每天他们都要在那个格子上面写几句话，你做了什么？每天不能重复，重复你就没有进步了。所以请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA，早上起来想一想今天要做什么？今天管理工作的要点在哪里？重点在哪里？今天最容易出问题的地方在哪里？今天要检查的地方在哪里？每天工作结束以后，回忆一下今天改进的地方在哪里？同样的，一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA，对企业的帮助也是非常大的。
三、案例3
工地上一个工头，知道水管漏水了，那个水管埋在离地下面一米深的地方，他就要把那个漏水的水管找出来，他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头，他在那儿画了一个圈，就叫那工人挖一个一米深的坑，他一看，没有水管，搞错了。在这里又画一个圈，又说挖一米深，那工人又挖一米深，一看，还是没有水管。第三个地方又画一个圈，那工人把锄头一甩，说：“你神经病啊，你变态啊，东挖一个坑，西挖一个坑，不挖了，你来挖！”不可只告诉他怎样做，使其了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感怎么策动？1、以5W2H方式系统化教育也可以用5W2H的方式来进行教育训练，就是告诉他为什么要做？做什么？什么时候做？在哪里做？谁来做？怎么做？要花多少钱？这些东西也可以告诉他。2、刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚当你告诉他以后，就可以刺激部属的一些内发性的动机，他就有工作热忱了。当然了，让员工的情绪比较轻松快乐，也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好？所以教育训练也有这一条，告诉他们快乐也要工作，不快乐也要工作，不如快乐一点，这也是教育训练要做的事情。3、配合人员与单位须充分教育训练完开始实施了，实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属，就是要怎么做，一定要做到，就是命令要比较坚决，不要模棱两可。起码要给他知道，这个是必须完成的，这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。4、工作实施主管须将“贯彻实施”的意志，明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成，勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心，除了深入检讨外，并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据。
四、案例4
检查：利用周例会检讨“四不放过”当时有一个会议记录：检讨。莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。C类：外被剥断芯线—改用微型刀；这就是利用周例会来检讨不放过问题记录表。
五、案例5
有一个制造部刘经理，来公司半年了，干不了什么活，嘴巴说的头头是道，做计划都做的很好，一做事情就做不好，前面老板老是给他机会，也不见成果。这次公司不给他机会，总经理找他谈，第一句话就告诉他：刘经理，业绩为王，在企业你知道的，你做不出业绩，说的再好听都没有用哦，你已经过来半年了，没有什么业绩，我也很替你着急哦，你说怎么办吧？我觉得我也很难受。我是总经理，是你上司。你说我怎么办？而且，老板对你也很有看法，我对你也很有看法，为什么你老不出业绩？结果刘经理就请了一周假，找工作去了，找到工作就辞职了。这就有两个办法，要么他就说：那好，你说我做不出业绩我做给你看，发奋了。要不然他就吓走了，这也是个办法。所以不妨去试试这些办法。在企业里面，真的是业绩为王。有个老板说了一句话，说他以前刚到一家台资企业做销售的时候，他的上司告诉他，兄弟啊，你只要做出业绩来，就可以在企业里面横着走，像螃蟹一样。换句话说，没有业绩，竖着走都没人理你，业绩为王。做不出业绩，你在一个企业是很难受的，干脆走了算了。裁员后，整个公司反而管理更顺畅了，因为那些“零人”跟那些“负人”都走掉了，剩下都是“正人”。一个企业100个员工里面，大概有10%～20%的员工是企业的
如何提升质量意识和质量管理能力
答：综上所述,质量管理之路,需要企业最高管理层竭力创建;需要企业不断提升员工的质量意识,要坚持PDCA循环的螺旋上升模式;需要做管理创新,要在不变中求变,培养员工的质量意识的灵魂。 员工质量意识提升,就可以使质量问题的发生率降低很多,产品质量就有了保证的根本。相信我们经过努力,一定会使企业在市场上站住脚,求得生存...
案例分析 汽车丰田的A3管理模式是怎样的?
答：PDCA是A3流程背后的引擎。PDCA（P—计划、D—试做、C—检查、A—实施）是一个管理循环流程，作为一种科学的方法，不但包括计划将如何执行（谁去做、在什么时间做、用怎样的方法做、谁去监督），而且确定如何对行得通及行不通的执行方法进行检查。过早地选取一个解决方案，会很容易锁定一个错误的选择...
怎样把自己的经验教训和经历,进行有效输出?
答：3、配合工具：这个过程中，可以多采用各种工具，如思维导图，PDCA循环，等等。4、检查反馈：比如设置作业，讲解完毕，能否设置一项作业，便于大家更加深刻的掌握知识。每次输出后，对自己输出做一个效果评价，发现问题，并进行整改。5、调整优化：根据坚持反馈结果，调整自己的计划及方法，持续改进。6、方式...
BIM精细化管理有哪些方面
答：建筑施工项目管理，是指对项目的进度、成本、质量、安全等方面进行管理，以便实现既定的目标。管理过程一般由一系列的计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)循环(以下称“PDCA循环组成”)。其基本原理是，首先制定计划，接着执行计划，到一定的时间点对计划执行情况进行检查，然后根据检查结果...
《五分钟商学院~工具篇》——画重点整理1
答：PDCA理论 戴明认为,质量管理是企业管理的关键,是持续改进;持续改进的关键,是Plan(计划)、Do(行动)、Check(检查)、Adjust(纠正)这四个流程组成的循环。一旦发现问题,就启动一个PDCA的循环,直到问题最终解决。 高质量,不是来自基于结果的产品检验,而是来自基于过程的不断改善。 复盘 复盘,就是从即将结束的项目中,总...
绩效管理体系如何搭建?
答：很多公司对绩效管理的定义还停留在要发奖金了,才开始评估一个员工的好坏,以结果为导向的反推绩效,那么这并不能算是真正的绩效管理,首先我们得知道: 绩效管理体系/绩效评价体系/激励体系的区别是什么? 1)绩效管理体系: 包括目标的设定、过程管理、结果应用、反馈辅导的一个循环,并且有配套跟绩效结果应用的激励体系。
哪位英语达人帮忙翻译一下?我用有道翻译器翻译出来的,老师看了说不好...
答：portray human health marked the best enterprise as the mission, into sports fitness and rehabilitation of medical equipment development, production and marketing. In the management process, the company implements the strict PDCA management cycle, pay attention to the training of personnel. S...
企业如何实施5S管理
答：8、持之以恒,持续改进持之以恒是5S成功的关键,持续改进(符合PDCA循环)是基础。5S管理的实施要长抓不懈,在强制的手段下会使5S活动变成一种形式,继续实施5S会由形式变成行事,行事变为自觉,自觉成自然,自然成习惯,习惯变成性格,最后形成文化。 已赞过 已踩过< 你对这个回答的评价是? 评论 收起 ...
...求答案 名词解释:标准、PDCA循环、第三方审核、程序文件、过程_百 ...
答：案例（1）审核员在总装分厂检查时迎面过来一辆小货车，货车底板上直接放着三块精密电桥，准备到车间去校准生产用仪表。其中，两块有计量部门校准合格的标志，表明仪表在有效期内。但第三块精密电桥只有出厂合格证，而无校准标志。计量中心的王主任说，因该电桥上月才购入，制造厂已经校准，所以未经计量部门...
自助餐厅创新创业项目计划书
答：6、市场经济是快速发展的,变化的,动态的,因此要以长远的眼光看待一个企业的发展,于是可根据PDCA循环(即戴明环),进行分析,并制作出长期的计划,每过一个阶段就该对经营的总体状况进行总结,并做出下一步计划,如此呈阶梯状的发展模式。在经营稳定后,可以考虑扩大经营,增加其它服务项目,并可以寻找新的市场,做连锁经营,...
