地勘单位组织结构调整的几种模式
一、合并
将两个或两个以上地勘单位成建制地合并成一个新的地勘单位，原地勘单位的法人地位予以取消。如河北保定将原六队、十三队、实验室三个单位重组成保定地质工程勘察院，就属于这种形式。在经济转型期，地勘单位（企业）间的合并、重组没有行政力量参与是不现实的，尤其是在存量盘活上，同一所有制、同一部门内部的产权划转具有操作简便、发挥空间大、技巧性强、交易成本低、无需支付现金等特点。但是，重组后的地勘单位应该结合新的经济增长点的选择，将所属二级单位按性质相近的原则进行合并，如将工勘、矿业和多种经营企业（网点）进行合并，以求规模效益。同时，必须正确把握集权与分权的度，处理好与所属企业（经营单位）的经济关系，努力做到“管而不死”，“活而不乱”，充分调动各方面的积极性和创造性，提高经济效益。第一，地勘单位与企业之间的关系，是母子公司之间的关系，是投资与被投资的关系，因而大队对它们也就拥有完全的财产权（包括资产管理权、资产处分权、资产收益权、经营者任免权等投资者的权利），队属各企业则拥有相应的生产经营自主权。第二，凡涉及队属企业产权变动的事项如资产的处分、联营、兼并、对外投资（或接受投资）等，以及资金借贷和财产担保等事项，一律由大队集权控制，队属企业无权处置，它主要按照法定经营范围相对独立地从事生产经营和管理活动，确保资产的保值和增值。第三，大队这一级主要从事并负责资产（资本）经营活动，对省厅负责；大队是资产管理中心、筹资与投资中心以及利润中心；同时做好专业管理和协调、服务工作。而队属企业（经营单位）则主要从事生产经营活动，包括承揽业务、组织生产（施工）、抓好企业管理工作，对大队负责；队属企业是成本中心。
合并后的地勘单位虽然不能一步转变为企业，但地勘单位原有功能要做相应的改变。要逐步建立起适应市场竞争机制的管理体系，把体制创新与管理创新作为一个系统工程来抓，因地制宜地规范地勘单位的组织结构和管理行为。
二、托管
托管是指产权所有者通过法律形式将所属企业和地勘单位经营管理权交由职业性的具有较强经营管理能力并能承担风险的法人（企业、事业或社团法人）或自然人有偿经营，以明晰企业所有者、经营者和生产者的责权利关系。如黑龙江地矿局齐齐哈尔三所托管一水便是成功的例子。要搞好托管，首先，要建立公开、公平、公正的竞争机制，通过委托方指定法人或自然人为受托主体，或通过公开招标确定受托主体，建立起推荐、自荐、考核、竞争等一整套完整的机制，以确定最佳的受托主体，特别是要注意发挥名人效应；其次要配备好领导班子；第三，关键是移植先进单位的制度和机制，贫困地勘单位之所以贫困，主要是观念落后，机制不行。
与合并相比，工作难度要小的多，职工的思想工作也比较容易做，特别是优势地勘单位对托管地勘单位的市场前景、扭亏增盈的把握性不大，不愿意背包袱时，可先试行托管，待与托管方、委托方等有关部门磨合好以后，再实施兼并、重组便显得水到渠成。因此，托管不失为一种很好的过渡形式，各省局应积极探索，给受托方以充分的自主权，建立相应的激励机制和约束机制，对被委托企业过去欠局的贷款可转做资本金投入，并在经济允许情况下，给予必要的增量扶持，以达到激活被托管企业的目的。
三、分立
分立又称裂变。即一个城市几个地勘单位进行重组后，将资产向优势产业、骨干企业集中，并按照“一业为主，多业并举”的思路，将几个单位的项目按产业关联的原则进行梳理、集中，并按照生产力水平，将工勘业、矿业和多种经营分期分批从母体中独立为企业，分流余下来的职工保留事业单位体制，即，在地勘单位实行“一体两制”，逐步过渡到“大企业”、“小事业”，直至全部企业化。
在分立过程中，要特别注意转企与建立现代企业制度有机结合，生产力水平较高的二级单位，可以进行股份公司或有限责任公司试点，小的企业、网点则应大胆地推行股份合作制，地勘单位对新建股份公司或有限责任公司以投资者身份出现，享有投资者权利和责任，这种形式可概括为“一体多制”，既有企业性质，又有事业性质，还有现代企业制度成分。
分立这种形式处理好了，既可以充分利用国家对事业单位的优惠政策，又可以充分吸收市场经济成熟的经验，比较容易操作；但处理不好，事企混合不利于经营机制的转换，容易助长依附国家的心理状态，不利于地勘单位的企业化。
四、组建地区性企业集团
对地勘单位相对集中的地区，如黑龙江齐齐哈尔地区、贵州遵义地区、广西柳州地区等可以探讨组建地区性企业集团。这些地区单位集中、产业关联度高；技术门类较齐全，专业配套相对合理；生产基地和生活基地比较完备；可最大限度地降低重组成本；广大干部群众认识比较统一，重组不会产生大的波动。这些地区地勘单位的重组及改制，对一个局的战略性结构调整具有重大的推动意义。企业集团这种组织形式在理论和实践上有几点值得重视和关注。第一，企业集团具有多法人联合体的性质，股权联结为基础的多层次性，核心企业或母公司的主导性和成员企业的平等互利性是它的基本特征。第二，企业集团组织形式具有灵活性和某种边界的不确定性。企业集团一般由核心层、紧密层、半紧密层和协作层组成。各层次企业一方面由股权和共同商定的规章联结起来，具有统一性和稳定性；另一方面，彼此都是独立法人，并不存在行政隶属关系，按集团发展目标和规划独立经营，又有很大的灵活性。从而一方面利用了市场协调，减少了行政协调，降低了企业管理成本；另一方面，集团中母公司可以通过控股、人事参与等形式决定公司经营方针，又是在市场协调中利用了行政协调，降低了市场交易费用。第三，企业集团这种组织形式，可以在一个地区代替一部分省局级管理职能。这类地区性企业集团如果由一名主要副局长兼任董事长或总经理，可以迅速地决策，有利于抓住市场机遇；有利于加快地勘局整体企业化步伐。
组建和壮大这种类型的地区性企业集团，关键要抓好以下几点：①迅速壮大核心企业。任何一个企业集团都必须有一个实力强大、功能齐全的集团核心，要采取资本金注入、行政划拨等多种方式，壮大核心企业的实力。各地勘单位也要通过制定发展战略，理清发展思路。②理顺产权关系，建立母子公司体制。规范化的企业集团是指：以资本联结为主要纽带，以母子公司为主体，由多个法人企业组成的联合体。也就是说，企业集团可以有多种联结纽带，如资本的、资金的、产品的、技术的、经营的、市场网络的、管理的、人事的纽带等，这些诸多纽带都是客观存在的，但资本纽带是最主要的。要集中精力抓好部门国有资本营运体系的建立，建立“地矿部门国有资本运营决策会议”制度，加快地域关联的结构调整和资产重组，在公益性、商业性地质工作分体运行的同时，完成地勘单位经营性和非经营性资产的剥离，以经营性资产为基础，组建地区性企业集团。与此同时，企业化程度较高的省局，也要不失时机地组建以局为单元的地区性集团公司，如上海、广东、天津、北京、宁夏、海南地勘局。最近，上海地勘局以局本部为主组建上海地质矿产（集团）有限公司的做法值得借鉴，他们的做法是：①建立并实行产权关系的管理。集团公司作为核心企业（母公司），以资产为纽带，地勘企业设立为全资子公司，形成母子型企业集团。②确立国有资产双层运营的管理体制。集团公司对子公司实行资产经营责任制。根据“统一决策、整体协调、分散运行、多元经营”的原则，将国有资产的运营管理分为两个层次。第一层次：集团公司是资源配置中心和国有资产经营决策中心，运用经济手段，专门从事产权运营并通过资产来管理企业。第二层次：子公司是利润中心和国有资产运营中心，具有企业法人资格、负有组织生产经营活动的职责、自主经营、自负盈亏、依法独立承担民事责任。③规范法人治理机构。集团公司实行董事会负责制、总裁聘任制、经营决策和管理人员专职制。另设体内外结合的监事会，行使对集团公司资产运行的监督权。④本着“精简、高效、实用”与小机构、少层次、高效率的原则，进行组织结构调整。
组织结构的形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制，委员会制和多维立体制
直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作
直线职能
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。
矩阵制
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
委员会
委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用多维立体，这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织
扩展资料:
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等
参考资料来源：百度百科-组织结构
一、跨产业的合并重组，实现优势互补的柳州模式
柳州模式的主要特点是地勘单位与工业企业合并，通过生产要素的优化配置，促进产业结构的调整和发展，实现地勘单位成建制地转产。柳探厂是以生产地质机械为主的地质工业企业，地处柳州市繁华地区的飞鹅路，厂区占地面积86亩；石油队是一个从事地质勘查工作的专业队，地处柳州郊区的白莲洞，拥有土地面积250多亩，进入“八五”以来，两个单位都不同程度地陷入困境，都面临着开辟新的产业，寻求新的发展领域，尤其是石油队，计划内地勘任务几乎没有，经济上陷入极度困境之中，面临成建制转产。在这种情况下，于1993年初，广西局从两个单位的长远发展考虑，决定将石油队成建制地并入柳探厂，由柳探厂统筹规划开发市区的飞鹅路基地和郊区的白莲洞基地，并负责吸收消化石油队的职工。柳探厂经过市场调研，制定了“退二进三”二、三产互相促进共同发展的发展战略。
第一步，他们自筹资金200多万元，拆除了厂区的旧礼堂、篮球场和部分平房，改造建成了拥有175间商业铺面、574个摊位的宏业市场，因地理位置好，开业时门面摊位全部进满客户，当年获租金收入90万元。
第二步，1994年以来，先后向客户集资300多万元，对市场进行二期扩建改造，将部分车间搬到白莲洞基地，商业用地由原来的3000平方米扩大到6000平方米，并将宏业市场更名为飞鹅商城。1995年实现租金收入424万元，厂里的富余职工得到了安置。
第三步，从1996年开始实施二产迁移方案。将大部分的车间、科室迁到郊区白莲洞基地办公，再次引进资金800多万元，把腾空的20000平方米场地改造成商业场所。另外一座建筑面积18600平方米的商住楼也通过引资开始启动。他们计划将飞鹅基地的工厂车间全部迁到郊区，在郊区白莲洞基地建立工业发展区，把飞鹅基地改造建设成集商业、住宿、餐饮、储运为一体的多功能的商业城。
重组后的四年中，由于生产要素得到了优化配置，潜在的优势得到充分发挥，经济保持了较快发展，连续四年总产值增长19%，总收入年平均增长28%，利润总额年平均增长16%，吸收消化了一个地勘单位，富余职工得到了全部安置，获得了较好的经济效益和安置效益。
柳探厂与石油队通过重组，促进发展的主要经验在于：第一，把队伍结构调整与产业结构调整结合起来，队伍结构调整以产业结构调整为基础，在开辟新的产业领域，建立新的经济增长点中，安排富余职工就业。实现地勘单位队伍的成建制转产；第二，基地开发要符合城市发展的整体规划，新上项目要适应地区经济发展的需要。柳探厂兴办商城，一是有利于繁荣市场，二是为地区增加税收，三是为下岗职工提供就业机会。因此得到政府有关部门的大力支持；第三，制定了符合自身发展和市场要求的发展战略和发展目标，即“退二进三”，工商贸并举，协调发展，用三产获得的收入及时弥补二产方面流动资金的不足，保证二产生产经营的正常进行，形成二产、三产相互促进，共同发展的产业格局；第四，在资金的筹建与运作上，实行引凤筑巢，滚动发展。利用业主预交资金，进行商城的改造扩建，即解决了资金的不足，又实现了风险的转移。
二、弱弱重组，实现资产优化配置，促进经济发展的保定模式
保定模式的主要特点是在同一地区的两个或两个以上经济实力比较弱的地勘单位进行合并重组，通过合并重组，充分发挥存量资产的作用，实现生产要素的优化配置，加快培养新的经济增长点，从而提高地勘单位的整体素质和市场竞争能力。
保定地区原有三个地勘单位，即地质六队、地质十三队和中心实验室。1996年8月，河北局将三个队伍合并重组，成立了保定地质工程勘察院。通过重组，有效地盘活了原有的存量资产，设备、技术、人才得到了良好配置，产业经济已经呈现出良好的发展势头。
合并重组之前，三个单位共有在职职工1724人，离退休职工662人，人均占有资产净值5599元，人均负债2万元，三个单位平均负债达74%。存在的主要问题：一是产业结构不合理，缺少具有一定规模的支柱产业，工程勘察设备陈旧，缺乏市场竞争力，多种经营规模小，管理混乱；二是职工队伍结构不合理，非生产人员过剩，生产一线职工仅占职工总数的55%；三是经营管理不善，财务制度不严，规章制度没有约束力；四是经济效益差，职工队伍涣散，1996年1～8月份三个单位只完成年计划经营指标的32%，十三队机关科室11个月没有发工资，其他两个单位也已三个月未发工资，致使职工情绪低落，人心涣散。
重组后的保定工勘院，虽然目前还处在艰苦的创业阶段，但重组后的发展潜力已明显显示出来。产业结构趋于合理，基本形成了工勘、矿业、多种经营三业并举的产业发展格局；存量资产得到了开发利用。培育形成了山水宾馆、镀锌厂、图片社、异型石材厂等一批骨干支柱企业和新的经济增长点，产业发展后劲已初步显示出来。1997年上半年完成产值2018万元，全年实现5000万元产值大有希望，比重组前三个单位的总产值2400万元增长一倍多。
弱弱重组，难度大，保定地区三个单位合并重组成功的主要做法和经验是：第一，充分发挥存量资产的作用，使闲置资产变为经营资产。三个单位合并后，他们把原十三队的办公楼和多年闲置的材料库，改造为集住宿、餐饮、娱乐为一体的山水宾馆，原六队准备承建的办公楼和征地也停止，累计盘活存量资产近2000万元。第二，明确产业发展方向，建立适应市场需求的产业结构，集中使用资金，加大培育新的骨干企业的力度。第三，实行干部公开选聘，建立一个坚强有力的领导班子。弱弱重组成功关键是要选配一个强的领导班子，尤其是一把手，领导班子要能凝聚广大职工，使职工看到希望，增强信心。第四，转机建制，建立并严格执行规章制度，奖惩分明，重组后的单位，必须建立一套严格的规章制度，严格执行。保定工勘院成立后，建立了“财务管理制度”、“劳动人事管理暂行规定”、“资产经营责任制”等规章制度，使各项工作制度化、规范化。
三、发挥“品牌”优势，实现以强带弱的宁波模式
宁波模式的主要特点和做法是利用强队的技术、品牌、管理等方面的优势，将同一地区的弱队成建制地归并到强队，实现以强带弱。1997年5月，浙江厅将同处在宁波地区的水文队和五队进行合并重组，主要是利用水文队良好的社会信誉，雄厚的资本优势和严格的管理，以一强带一弱，整体推进宁波两个单位的市场化进程。
浙江水文队地处宁波市郊区的向塘，职工721人，主要以工程勘察、岩土施工和多种经营为主，“八五”以来，经济大幅度增长，年产值平均增长48%，资产增加3.5倍，职工年收入达1.6万元，拥有自有资金两千多万元，是经济实力较强的单位，尤其是在工程勘察施工方面，具有较高的社会信誉和较强的市场竞争力，1995年被评为省勘察设计行业综合实力十强单位。地质五队地处宁波市区，地理位置优越，但经济发展缓慢。在五队并入水文队后，水文队队部从郊区向塘搬到宁波市区，基地得到了开发利用，生产要素进行了优化重组。
四、区域重组，组建区域性公司或集团公司
这一模式的特点是不局限于某一城市而是在更大的区域范围内，按照产业关联、技术关联和品牌关联的原则，对相关地勘单位进行重组。如1997年8月浙江厅将位于杭州、丽水两地的隧道工程公司与第七地质大队成建制合并，改组改造为省隧道工程公司，突出隧道施工业的主体地位，实现人、财、物等生产要素的重组和资源的优化配置。目前调整工作已全部到位，整体实力和市场竞争力明显增强，为联合省内外隧道施工力量，组建地矿部南方隧道工程集团迈出了一步。1997年9月份，浙江厅又将地处绍兴的第四地质大队成建制并入地矿建设总承包有限责任公司，利用总承包公司“品牌”、技术、人才、管理等优势，吸收优化第四地质大队人、财、物等生产要素，发挥其应有的潜能，并以此进一步增强总承包公司的实力。
关于地质工作体制与机制的思考
答：地勘单位在地勘费的基础上搞经营,往往导致经营风险意识和科学管理意识不强,难以实现长远发展。这就是事业性体制和企业化经营之间的矛盾。因此,地勘单位保持事业性质的“壳”的同时,必须按照市场经济的要求,不折不扣地推进地勘单位改革。 (3)按市场的要求重新配置资源,推进地勘队伍的结构调整。地勘单位资产少,竞争力弱...
地勘队伍发展历史沿革
答：改革调整的全面推进阶段(1996~1998年)。随着社会主义市场经济体制的逐步建立,地勘行业从整体出发,对整个队伍进行了战略性结构调整:探索事企分开、精干、高效的原则组建地质调查机构和地质调查机构业务中心;加快商业性地勘工作机制转变,培育地勘业市场主体,建立竞争式、开放型的投资体系;重点抓好部直属五大直属公司的改组、改...
地勘单位预算管理的内容及组织体系
答：（二）业务种类多样化 地勘单位业务种类主要包括勘查项目、工程项目和多种经营项目。勘查项目又细分为单孔、单机和部门考核。不同单位的具体考核指标和口径存在差异。有些单位可能只考核组织，不考核项目，或者只考核项目不考核组织，而其他单位则需要同时考核组织和项目。（三）考核组织层次多 我国地勘单位的...
生产经营结构调整与提高投资效益
答：生产经营结构调整的实施,最终总要落实在具体的投资项目上。因此,如何提高投资项目的效果,就成为生产经营结构调整是成功还是失败的关键因素。对此,我们通过对许多单位的调研,提出具有重要参改价值的对策建议,供参考。 一、坚持正确的投资方向 提高地勘单位投资效益需要多方面联动和配合才能取得,其中最重要的是投资方向的选...
浙江省地勘单位改革与发展情况调研报告
答：为了进一步落实《国务院关于加强地质工作的决定》,全面加强地质勘查行业管理,促进地质工作改革和发展,国土资源部地质勘查司组织由中矿联地质勘查协会、部信息中心和经研院等有关人员组成调研组,于2007年6月4日～11日到浙江省进行了调研。重点调研了地勘单位近些年改革与发展的基本情况、基本经验和成效,地勘队伍的现状和...
关于江西地勘单位改革发展情况的调研报告
答：2007年4月23日～27日,结合参加全国地勘经济发展座谈会,调研组对江西省的地勘单位改革发展情况进行了专题调研。调研期间,由省厅地勘处组织召开了有关地勘单位参加的座谈会,邀请了江西省地勘局、有色地勘局、核工业地质局、煤田地质局及部分地质队的同志参加了座谈,并对核工业263地质队、261地质队、江西省地调院等...
地勘单位企业化经营进展情况综述
答：地勘单位贯彻国办发[1999]37号进展顺利,企业化经营的改革正在深入进行,经济稳步发展,职工队伍稳定。现将了解到的企业化经营的一些信息,综合起来作如下综述,并提出一些建议。 一、地勘单位企业化经营的几种做法 国办发[1999]37号文提出的地勘单位企业化经营改革至今已有几个年头。整个改革进程在前两年的基础上有所前...
地勘单位企业化
答：(2)调整内部生产组织结构,改革内部管理体制和方法。按照生产经营活动的要求,改组内部生产组织结构和管理体制。有条件的单位应根据市场经济的发展情况划出的那份力量和资产单独组建地质勘查公司和多种经营企业,专门从事地质市场和多种经营,在地勘单位统一领导下,实行内部独立核算,自主经营,逐步自负盈亏;国家预算内地质工作...
山西省商业性地勘工作调研报告
答：地勘局根据自身特点实施改革,以地域为单元开始实施队伍及产业结构调整并取得良好效果,如山西省地勘局在晋中原有4个地勘单位,即:原215队,支柱产业主要是地质矿产勘查;原216队则是地质矿产勘查与矿业开发并重;原区域地质调查队主要从事区域地质调查;原三勘院从事水井施工、环境监测、灾害评估、工勘施工等产业。为适应新...
优化人力资源的配置
答：人力资源的优化配置,在地勘单位和企业,是指企业的全部员工与生产经营系统的实际需要相吻合,达到最优配置,即要使职工不仅在数量上,而且在素质和能力及其结构上,都要与企业的生产技术设备状况、管理与经营系统各岗位的要求形成最佳的匹配,使企业这个组织系统,所用的人力资源是最少的,但系统的功能是最大的。 二、优化...
