王健林对商业地产怎么看？
粗粗的翻过这套书，没啥干货。万达的成功是时势造英雄，现在单纯模仿，一定死翘翘。咱就不说拿地建造环节的猫腻了，单从本题的列出来业态来说：服装服饰类三分之一，在现在淘宝天猫唯品会的一波波冲击下，服装服饰类除了一线大牌（这个一般不会进万达的，low），其他的基本都受很大冲击，万达最好的服饰品牌大概就Zara级了吧，这个级别万达招它基本是0租金或者还要贴一点的，下一个级别就呵呵了。不信您观察一下您的女票/姐妹啥的，基本去商场买衣服提袋子回来的多还是快递送上门的多啊。
餐饮占了一半招租面积。餐饮的租金承受能力属于行业中倒数第二档吧，商场招餐饮基本就是赚个吆喝人气啥的，指望他们来吃吃喝喝之余做些别的消费。别和我说体验式或者高档餐饮，这种店一般不会在万达出现。在现在这个经济形势下，基本是吃饭拿出团购卡，逛街就拍条形码，看电影就掏折价券，哎。。。。。
好了，70%以上都是低租金或者生意比较淡的租户，那剩下的生活精品类能贡献租金总额的多少？哦差点忘了，万达的2个大面积标配----------电影院和超市，也是只能支付低租金的主儿。就这商业组合，投资回报率可不好看啊。。。。。还有，我记得王健林说过要全面减少服饰业态的，但是在书里没看到（坑人？）
在中国房地产的舞台上，李嘉诚和王健林应该是第一个进入这个行业的人，他们都在这个行业做了一些事情。他们两人都曾是中国最富有的人，也都是富豪榜上的永久人物，他们创办的企业在中国很有名，他们的许多做法在房地产行业也非常有争议。毕竟，这些大佬在中国房地产市场经验丰富。
但在过去的几年里，李嘉诚慢慢退出了房地产的舞台。然后，从前年开始，王健林开始出售他的房地产。
李嘉诚推退出国内房地产市场，有三个原因。首先，相信大家都知道李嘉诚已经九十多岁高龄了。在过去的几年里，他曾考虑在退休前让自己的商业帝国的重组更加稳定，这样在他把未来交给儿子李泽钜的时候，就能有一个可持续的发展。
其次，李嘉诚的次子李泽楷近年来一直想在海外发展，所以他选择出售国内资产筹集大量资金，帮助李泽楷完成对海外市场的收购。正是由于李嘉诚的不断投资，使得李泽楷近年来在欧洲市场上有了较大的表现，如之前收购了许多英国能源、码头、电厂等企业。虽然这些基础设施投资不能让李泽楷一夜暴富，但这些基础设施投资有着非常稳定的回报。
此外，中国内地和香港的房地产市场也没有受到李嘉诚的青睐。他当年以很低的价格买下了大陆和香港的土地。在经历了多年的物价上涨后，他觉得自己赚了几乎所有的钱。面对这种瞬息万变的形势，他想要逐步退出市场，争取在价格下跌前完全退出。
王健林为何要抛售房地产。
首先，随着国内电子商务的日益激烈和同质化，商业地产圈并没有很好地融合。即使在商业地产项目完成后，企业也应该考虑招商引资的问题。如今，招商越来越难，商业地产消耗了万达大量的资金。王健林和万达已经到了转型的阶段。
再者说，经过近几年万达的疯狂扩张，王健林开始意识到万达沉重的资产运营负担过于沉重。显然，对于今天的万达来说，轻资产运营更为合适。如何减轻集团债务是万达首先考虑的问题。然后，只有手头上的酒店物业才会出售。万达未来的主要方向是尽快撤出资金，转向轻资产。
1. 第一代单店
方式：单店模式 以销售平衡现金流
2001年，在济南、南京、南昌、成都、南宁、长春等城市中心的黄金地段，一栋栋总面积5万平方米左右的单体楼拔地而起，引起了当时房地产界的极大轰动。加上用以吸引人流的大型超市、可以留住人流的电影城、作为配套的停车场，这一新兴商业模式的出现在当时为很多资金实力雄厚的投资者所热捧。这些单体楼所涵盖的小店铺、超市等小综合业态的组合就是万达商业地产第一代开发模式，也称“单店模式”。
局限：单打独斗 经营无法形成合力
经营初期，在这些单体楼一层，进行分割销售的小店铺外，经常能够看到，由于商铺经营品种的庞杂繁多，商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，小业主们只能单打独斗，卖力地为自己的产品摇旗呐喊，其间，还要担心同在一个楼体里的另一些商铺“抢了风头”。商业模式单一导致的人流分散，产权多元化带来的经营混乱，以及经济环境的不成熟，导致商户过高的投资回报期望难以实现，由此，万达商业地产第一代商业模式遇到了发展初期不可避免的艰辛。
2. 第二代组合店
方式：组合店模式 业态布局多样化
为烘托商业氛围和吸引更多消费者驻足，万达商业地产第二代开发模式比第一代有了长足的进步，不管是在项目的规模上，还是在百货、电玩、餐饮、建材等新业态的引进方面。以期通过各自的影响力形成相互之间的吸引力，最终形成一种对消费人群的巨大合力。第二代商业开发模式，在当时的南宁、武汉、天津、哈尔滨、沈阳、大连等六个城市得以施行。
局限：主力店各踞一方 未形成人流的有效流动
第二代组合店的局限性在后续经营中逐渐暴露出来。主力店吸引来的大量客流在走出百货店、超市等大经营场所后，并没有流向小业主的商铺。原因在于，第二代商业地产开发模式仅仅是几大主力店的简单组合，各主力店各踞一方，分散经营，导致整个项目没有灵魂，店与店之间没有有效互动。此外，项目的纯商业定位，使得文化、娱乐、体育、酒店等休闲消费环境没有有效建立，加上零售类比例偏大，也使项目偏离了商业地产的经营重心。
3. 第三代城市综合体
方式：城市综合体 多功能高效复合
2005年后，万达广场升级至第三代。作为城市综合体，万达广场包罗万象，涵盖了大型商业中心、五星级酒店、高级写字楼、公寓、住宅、国际影院等多重业态，真正实现了购物、办公、居住、娱乐、休闲的多功能复合。大商业部分开始全部持有，业态配比更为科学合理……与前两代相比，万达第三代的特色极为鲜明。
优势：集约化布局 始创特色步行街
如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出于对商业规律更深的认识。第三代万达广场遵循集约化的规划理念，以全新思维打造了被称为“商业中心的灵魂与纽带”的室内步行街，从而实现建筑体平面立体的互动。模式的创新和设计的优化，不仅确保了万达广场持久、旺盛的生命力，对项目的选址标准也产生了重要的影响。除了成熟市中心外，城市副中心以及新兴中心区，渐成万达布局重点，万达所要做的正是启动这些区域，通过万达商业模式的成功带动整个区域的发展甚至整个城市的经济提速。在第三代开发模式日臻成熟的今天，万达正引领着中国商业地产发展的全新方向。
订单式商业
价值爆发的强力引擎
打造城市综合体，万达历经三代；做订单式商业地产，万达也在不断的摸索中走向未来。自2001年万达和沃尔玛签订长期的战略合作协议之后，万达就确立了“订单式商业地产”的基本模式。当前，万达正逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转变。
1. 订单商业地产理念
传统的项目是“先建设后招商”，万达反其道而行之，“先招商再投资”。万达通过与国内外的大型品牌商家进行战略合作，打造“订单商业”，并将“只租不售”视为运营商业地产的基本原则。万达的“订单商业”，为实现科学合理的业态规划、维护统一规范的经营形象，奠定了坚实的基础。一方面，保证了开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，并且租金收入稳定；另一方面，通过实施主力店经营，全面带动周边的中小商铺，进而保障投资者与经营者的切身利益；同时，对合作商家的日后经营而言，量体裁衣式的“订单商业”也是一种负责任的体现。
万达董事长王健林对此深有体会：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱，我也就收不到租金”。
2. 订单商业地产步骤
万达坚持做“订单商业”已整整十年，项目开发渐渐呈现出“工业化”的特征。基于可复制的成熟的商业模式，众多商家得以迅速适应万达，共同成就高效创富的万达神话。
万达的“订单商业”理论上涵盖共同选址、技术对接、平均租金、先租后建等多个步骤。一个具体的例子是，万达每一个战略合作伙伴都有自己的标准装修时间，万达商业管理公司会根据业态、装修时间的不同，与万达的建设部门一起排出详细的完工进度表，来对接每一个商户的入场时间，务必确保店铺在开业前能进场装修。
3. 订单商业地产资源
如果说“订单商业”模式是万达的竞争利器，那么，商业资源则是弹药，是万达角逐商界的真正资本。万达之所以成功，与其丰富的商业资源有着密不可分的关系。对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：国际级。在合作的逾5000家商家中，包括沃尔玛、家乐福、肯德基等国际知名品牌以及国美电器、华润万家等国内一线大腕，更有万达百货、万达国际影城、大歌星KTV、大玩家超乐场等“御用”型主力商家，无比雄厚的商业资源使每个万达广场项目在开工之前，主力店招商就已经基本解决。
一路走来，很多世界500强企业因万达的屡战屡胜而成为忠实的拥护者，万达到哪他们就跟到哪。与此同时，许许多多如神采飞扬这样的中小主力店也因为携手万达，而实现了连锁化扩张，企业的品牌影响力日益增强。
万达商道
中国商业的王者之道
商业地产成未来竞争主战场
2010年以来，一系列房产调控政策如疾风暴雨般宣泄而下，似乎预示着以住宅为主导的出售型房地产开发黄金时代的终结。业界专家预言，目前土地出让中一般均有20%～40%是非住宅用地，因此如果不会做商业地产，连住宅都做不好。有鉴于此，万科、金地、保利、绿地等地产大鳄或主动转型商业地产开发，或被动提高商业地产战略布局比例。中国商业地产，一派硝烟弥漫。
商业地产既是天堂也是炼狱
王健林有一个比喻，做住宅的开发商是小学生，做商业才算大有学问。“为什么这么多有实力的企业之前都不去做商业地产，主要是因为商业地产很复杂，我总结为五难：定位难，规划难，招商难，管理难，资金难。”商业地产兼具商业、地产和资本三重属性，一个商业地产项目往往牵涉到地方政府部门、开发商、运营商、居住者、投资者、经营者、消费者等多方利益。企业是否拥有雄厚的资金实力和强大的品牌影响力，是否拥有独一无二的商业资源和前瞻性的战略眼光，构成了一个个难以跨越的“门槛”。
万达一直被模仿从未被超越
万达集团已成商业地产跟进者研究、学习和模仿的榜样，然而，面对激烈的市场竞争，胸襟广阔的万达毫不吝惜自己的商业智慧，而是抱着一种开放的态度，与业界分享经验。万达无私地将内部总结的《开业手册》《销售手册》等20多项宝贵的商业管理培训资料大方地赠予各路考察团；到万达集团总部索取从招商、建造到运营各个环节的《商业地产操作规则》，你拿到的规则跟在万达内部使用的并无两样；抓住总部里任何一位西装革履的万达人，每个人都可以对你滔滔不绝地解释他理解的商业地产。但是，十年之后，万达的模仿者们并未出现。这无疑印证了王健林的那句老话：除非你挖走整个链条，否则，能拿U盘拷走的，还算什么核心竞争优势呢？
万达是谁的老板是谁
答：万达的老板是王健林。王健林是中国的知名企业家，他是万达集团的创始人和董事长。万达集团是一家全球知名的商业地产公司，拥有和管理的资产规模巨大。王健林在商业领域的成功，得益于他的深思熟虑和大胆决策。他凭借敏锐的市场洞察力和果敢的决策力，将万达打造成为了一个多元化、国际化的企业集团，涵盖了商业...
商业地产学万达的前言
答：这个将军就是王健林先生。他所带的团队就是万达集团。他所指着的道路就是商业地产。所以,我们要——商业地产学万达,做人要学王健林!何以打造百年企业在中国,无数多的企业提出了打造百年企业的口号,但我认为,绝大多数的企业都是在痴人说梦话。他们既没有能力,也没有文化去实现这样的愿景。他们唯一有的,就是看上去...
王健林:从中国“首富”到中国“首负”,万达创始人的风雨沉浮录_百度知 ...
答：王健林从这时候开始意识到,房地产会有大变化,他决定改变公司经营策略,进军商业地产。 2000年,万达为了引进人才,打响品牌,果断参加了千里之外的深圳举办的住交会,他不仅重金赞助,还租下300多平米的展厅,惊讶了举办方,打响了万达名字的同时,王健林亲临现场举办专题招聘会,最终将200位精英人才,纳入麾下,从深圳带回了大连...
万达去地产化加速 布局新兴产业、医疗
答：“因此，从目前来看，万达转型基本成功。万达集团、万达商业都不再是地产企业。”王健林说。新兴产业异军突起 事实上，从目前来看，虽然万达仍难以摆脱房地产，但从目前来看，万达成长最快的是新兴产业。数据显示，2016年，万达集团营业收入2549.8亿元中，电影产业收入391.9亿元，同比增长31.4%，体育产业...
王健林发家史是怎样的
答：在初期，王健林主要依赖于房地产开发获得成功。他看准了中国城市化进程带来的商机，通过在大连开发商业地产项目，积累了原始的资本。这个过程中，他展现出了出色的市场洞察力和商业手腕，为万达集团的发展奠定了基础。随着中国经济的飞速发展，王健林逐渐将商业版图扩展到文化、旅游、金融等多个领域。他通过...
王健林宣布万达彻底告别房地产,你怎么看?
答：万达步伐有点大,项目一个接一个,业务范围涵盖投资,影视, 体育 ,文旅,酒店,房地产,物管,商业中心,还有一些零碎的投资,在海外也布局了很多大型项目甚至高溢价收购,王健林作为聪明人,也会看风使舵,转型是必须的,不然资金链要断了。 4.王健林个人原因,这个喊着先赚一个亿再说的企业家,看看他那个豪放的儿子,马云...
王健林掌舵的万达集团彻底告别房地产了?
答：叫商业投资管理服务集团，别再当地产商了。今年年初，王健林还称，万达商业“轻资产”转型成功，并且公开宣布，万达商业与中信信托、民生信托、富力集团等签约90个万达广场，投资合同达1050亿元，2017至2019年，每年开业交付30个万达广场给投资方，净租金双方分成。只能说土豪的世界我们看不懂。。。
王健林为什么要宣布万达彻底告别房地产?
答：最近，万达集团给外界的关键词是：瘦身，变现，收缩，退出……万达集团董事长王健林，在2015年初宣布万达集团进行第四次转型，将从一家房地产公司转为以服务业为主的商业投资管理公司，即走“轻资产”之路。其具体目标是：一是2020年集团服务业收入、净利占比超过65％，房地产销售收入、净利占比低于35％...
王健林为什么要卖万达?
答：此外，王健林也重视信誉和声誉。在商场上，信誉被视为生命。如果不能按时还清债券，就会失去信任和尊重，可能被市场和竞争对手所抛弃和打压。因此，王健林可能会采取一些措施来保住自己的信誉，这也是他作为商业领袖的责任和担当。总的来说，王健林卖掉万达的决定是出于多种因素的考虑，包括商业战略、市场环境...
万达的商业模式特点在哪里?
答：3. 要理解万达的成功及其难以复制的原因，需要回顾其十年前的发展历程。4. 万达拥有深厚的积淀。虽然大众熟知万达广场，但万达的成功并非仅限于商业地产开发。早在90年代，万达已是大连最大的住宅开发商，其开发量曾占大连全市的四分之一。5. 王健林早在2002年就预见到商业地产的发展潜力，并提前五年...
