中小企业如何建立起KPI绩效考核系统
企业关键业绩指标(KPI)是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标及年度经营目标分解为可实现的目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、企业KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标及年度经营目标，战略目标包括：市场战略、产品战略、人力资源战略、企业文化建设战略，管理战略利用头脑风暴法和鱼骨分析法。
第二、由战略目标分解产生企业关键成功因素
第三、由企业关键成功因素分解产生企业KPI
第四、企业KPI分解产生部门级KPI
第五、部门级KPI分解产生部门各岗位KPI
以上步骤为企业公司KPI指标体系。这种对KPI体系的建立和分解过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理明确了目标。
第六、企业KPI考核周期
建议：高管层，按照年度考核，或季度考核+年度考核
中层，季度考核+年度考核
基层：月度考核+年度考核，或季度考核+年度考核
具体要根据企业销售周期、管理效率、管理成本、企业习惯等因素来确定
第七、指标衡量标准
衡量标准比较有效的有两种，线性分数式和加减分式。
线性分数式：实际完成值/目标计划值得分
加减分式：达到得分，超越加分，不足减分
二、企业KPI与绩效考核
企业KPI是绩效 考核体系中核心部分，但是企业KPI不是绩效考核体系内容的全部。
部门各岗位的KPI来自部门KPI，部门KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项KPI指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准，而应将影响某项KPI达成过程中的某个流程或某个点作为任职者的衡量指标/标准，即岗位职责指标。
三、绩效改进及价值评价
评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
概括的讲，企业KPI绩效体系，是一个绩效管理系统，包含了公司KPI建立及逐级分解、支撑KPI指标目标达成的岗位职责指标的工作目标系统、考核周期、指标衡量/评价标准、绩效改进、绩效面谈、绩效文化（考核者与被考核者的合作伙伴关系）、绩效价值评估（绩效结果应用）。
企业成本控制是日常管理的三大核心要素之一，从体系开始就要将成本控制职能分解到每个岗位职责。
明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、 KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标
(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：
1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？
2、是否可衡量？
3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？
4、所选的KPI是否有重合？
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、 KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
三、 KPI绩效考核的难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，
主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
四、 通过绩效面谈，建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。
部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。
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建立KPI绩效考核系统是中小企业进行绩效管理和提高员工工作绩效的重要手段，下面是一些中小企业建立KPI绩效考核系统的建议：
明确企业目标和战略：企业需要明确自己的目标和战略，制定与之相匹配的KPI指标，以确保KPI指标与企业发展方向和目标一致。
设计绩效考核体系：企业需要根据岗位职责和业务需求，设计与KPI指标相匹配的绩效考核体系，包括确定考核对象、制定考核标准和指标、设置考核周期和方式等。
确定KPI指标：企业需要根据业务需求和岗位职责，确定与KPI指标相匹配的关键业务目标和绩效指标，制定可衡量、具体、可达成的KPI指标。
制定考核标准：企业需要根据KPI指标，制定相应的考核标准和评分标准，以确保考核结果客观、公正、可比较。
建立绩效评估机制：企业需要建立绩效评估机制，包括定期评估、反馈和奖惩机制，以激励员工积极工作、提高绩效。
培训员工：企业需要为员工提供相关培训和指导，帮助员工理解KPI绩效考核体系、掌握相应的工作技能和知识，提高工作绩效。
定期优化：企业需要定期优化和调整KPI绩效考核系统，根据业务需求和员工反馈，调整KPI指标和考核标准，以保持绩效考核体系的有效性和适应性。
可以使用在线的KPI绩效考核系统，他很多功能方面都有，然后可以根基自己的kpi需求来架构一些参数项，并且关联到相关的单据中。
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中小企业如何进行绩效管理
答：任何的绩效管理方法没有好与坏，更重要的是适不适合，适合企业发展阶段的绩效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的创新，有很多貌似先进的工具其实仅仅是换了个马甲，本质还是原来一样的东西。从我们的实践出发，更多的情况下，公司级应使用KPI的结果性指标，部门级应使用结果性指标与过程性指标的结合...
说明如何建立企业的绩效指标体系。
答：【答案】：步骤：A通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量目标”，即战略地图中的内容。B提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI追踪目标的完成情况。C鱼骨图分析的主要步骤：...
中小企业绩效管理是如何落地的?
答：几乎所有管理制度落地实施的基础条件之一都是一把手的重视和全力参与,绩效管理也不例外。但是对于如何重视并全力参与,很多企业一把手的理解存在较大偏差。 首先,大多中小企业管理职能较为薄弱,当决定企业要引入绩效管理时,要么让人力资源部(有的企业甚至没有专职人力资源部)到外部培训机构参加绩效管理相关培训,回来进行落地...
如何构建KPI体系
答：1、企业的战略是什么?2、成功的关键因素是什么3、什么是关键绩效?4、怎样处理好绩效考核的基本矛盾?5、如何协调扩张与控制,收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展?6、定量考核与定性评价之间的关系?7、是考核结果还是考核过程?建立KPI体系一般有两种思路:一是按组织结构分解,从目标到手段方法;第二种是按主要流程...
小型民营企业怎样做好绩效管理?求解答
答：人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系,包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益,员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明,只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到...
请问中小企业做绩效考核有哪些方法呢?
答：1、做绩效的目的是什么？奖优罚懒、明确权责、激励员工、鞭打快牛等等，都可以是目的。也可以是降低销售人员成本。从企业战略层面，要看企业的发展战略和目标。很多中小企业要提练企业战略其实比较难，或者一开始创业时就没什么宏伟的愿景，这没有对错。就像有人喜欢奋斗，有人喜欢经营小日子一样，没有...
如何建立健全的KPI绩效考核制度
答：企业级KPI完善之后，接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更...
如何建立企业KPI管理系统
答：第五步将关键因素转化为绩效指标 例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。第六...
请问企业如何制定合理的KPI
答：它在企业管理中的重要作用是显而易见的，它不仅是公司战略管理的重要组成部分，也是公司战略得以实施的重要保证。因此，制定较为合理的绩效考核方法是企业管理成功的第一步。 如何设计和分解科学合理的KPI绩效指标一直以来是人力资源管理人员和部门经理的一个困惑。这里为大家举出一些企业在绩效考核实施中如何...
