中小企业如何进行绩效管理
小规模公司绩效考核很难按照‘绩效计划→绩效实施辅导→绩效评估→绩效反馈面谈’这样规范的程序开展，应该怎么做才能既有效又不占用太多精力呢？
1、简化程序、降低标准：小规模公司在管理上并不需要强调精细，反而是需要粗放、快速响应，因此完全可以简化程序、降低标准。将繁琐的绩效计划制定、绩效考评打分的签字确认程序去掉，考核人和被考核人就指标和标准协商好了在人资备案就可以了。绩效数据的采集和提供也要尽量简化，不强调由第三方提供，可以由被考核人自己收集、提供，考核人来对数据进行验证，人资抽查即可。绩效辅导和绩效面谈的程序也可以简化，小规模公司人少事多，平时上下级之间的沟通交流本就是比较充分的。考核指标方面也没有必要追求规范，不一定非得符合SMART原则，只要是能够把想要达成的目标说清楚就行。
2、调整思路、转换方法：小规模公司开展绩效考核并不是只有KPI、目标管理这些方法，可以将注意力放在激励模式上，将考核与激励结合起来：如针对业务人员设置业绩奖——这是激励，业绩奖核算时增加市场占有率、新客户数量等的奖惩系数——这就是考核；针对非业务人员设置绩效奖——这是激励，奖金在发放时与企业整体业绩系数关联，并与个人的工作计划达成考核关联——这就是考核。
中小企业实施绩效考核可以根据这5个步骤进行：
1、较明确的组织架构和岗位职责；
2、考核指标要尽量“精”；
3、考核人考核要“准”；
4、考核结果使用要“快”；
5、对考核流程的过程要监督指导。
【具体的方法/步骤分析如下】：
1、较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、考核人考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
5、对考核流程的过程要监督指导
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
【注意事项】：
“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力，总经理的执着、干部的坚持、员工的理解是任何公司绩效考核管理能否真正起到应有效果的关键。
从先后步骤的角度，假定公司战略已经确定并且达成了企业的共识，我们从战略落地做为绩效管理的出发点，那么我们遵从的原则和步骤就是绩效的时空观分解，空间上分解从制定公司目标、分解目标到部门、再由部门分解到岗位，时间上分解从制定年度目标、到季度目标、再到月度目标，很简单的逻辑，而在这里要注意的是，目标的分解不能简单看作是数字的拆解，要从具体的任务措施出发，比如说要完成公司的某项目标，不仅仅要制定数字，而且要围绕数字研讨要开展哪些工作任务，然后再将具体的工作任务以及衡量工作任务的达成标准分解到部门，然后再到岗位。
从绩效维度的角度，绩效有结果论，看功劳不看苦劳，比如会从利润指标、销售额指标等进行考核；有过程论，认为过程决定结果，更重视达成结果的过程管理；有能力论，通过对员工能力培养的计划、评价、提高从而改善个人及组织绩效；又有全面论，也就是从结果、过程、能力等多个维度进行绩效管理。任何的绩效管理方法没有好与坏，更重要的是适不适合，适合企业发展阶段的绩效管理方法就是好的，而不是一味追求管理的创新，有很多貌似先进的工具其实仅仅是换了个马甲，本质还是原来一样的东西。从我们的实践出发，更多的情况下，公司级应使用KPI的结果性指标，部门级应使用结果性指标与过程性指标的结合，采用KPI和OKR，而岗位级的目标应使用过程性指标和能力成长类的指标。
从绩效循环的角度，绩效管理的目标是绩效改进，而绩效管理的循环实质是绩效改进的循环，从绩效计划的制定（P）出发、到绩效行动的实施 (D)、绩效考核的评价 (C)、再到绩效结果的改进 (A)，同时这里面也包括了个人绩效的循环以及组织绩效的循环，个体的绩效我们要关注个体的目标是不是合理，个体是不是得到了充分的激励，岗位配置是否合理等几个方面，而组织的绩效循环，我们要关注的是战略目标是不是合理，组织共享的价值观行为方式有没有达到共识，组织的能力是否配套等几个方面，从而达到绩效改进的目的。
中小企业如何进行绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。那么中小企业如何进行绩效管理呢?下文是我整理的相关内容，欢迎阅读参考!
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果;或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。
在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会造成不同程度的负面影响。
对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的;而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一步，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。
一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾
以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性，最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然，是一个完美的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下，实现绩效水平的大幅提升呢?
目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势;同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。
当然，这是一定时期，中国企业发展的历史造成的，从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过十分辉煌的历史，但原有的经营模式和管理方法与目前企业发展的状况和激烈的市场竞争态势已经形成了相当深刻的矛盾，这是很多企业都不能回避的事实。也是很多企业试图解决但是一直不见成效、或者根本无从下手的难题。
不可否认的是目前竞争激烈的市场环境已经对企业提出了更高的要求，竞争对手咄咄逼人的势头，日益压低的利润空间，层出不穷的`营销手段，科技迅猛发展带来的产业升级换代对于企业核心价值和核心竞争力提出了新的要求。靠传统的勇气、魄力或者拍脑袋的方法成长和发展的时期已经不复存在了。即便具备比别人先一步的思想和预见，也是要有深厚的内功作为后盾。
可见，理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。难怪许多企业的管理者对于绩效管理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到合适的应用方法和正确的切入点，再好的方法也难以发挥作用，好象是方法出了问题，而事实上，可能是企业自己本身有问题，即没有结合企业实际情况运用好现代化的管理工具。
二、流程梳理和规范是第一步
绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。
因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。
目前对于中国的很多企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。
所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。
显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对中小企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。
三、中小型企业导入绩效管理的典型步骤
在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性;其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。
这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。
第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据;同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定;并建立起绩效指标监控机制。
本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度;设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。
考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。
第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。
本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主;第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标;第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。
第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续;还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。
这里只是针对中小型企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。
四、以规范管理作为初期目标的适用企业范
现在一些企业存在这样的顾虑，是不是要等到企业运行已经十分规范合理的时候再去实施绩效管理以及如何实施。这里要说的是，绩效管理不仅是一种锦上添花的工具，更是一种可以从根本上改变企业运行状态的工具，关键是根据不同企业在不同时期的特点和需要，找到绩效提升的切入点，而不是仅仅为了考核去建立一套绩效管理的空架子。以上绩效管理方法通常适用于中国中小型企业，尤其是目前管理还不是很规范、在内部运营中存在不少问题的企业，下面例举几种类型。
在企业经营模式发生重大变革时，必然会对公司原有流程制度、乃至企业文化产生巨大的冲击。通过在内部实施绩效管理，理清新旧流程和责权之间的关系，不断提高管理水平，是十分必要的，它能够引导并保证各级员工与公司的战略目标、转变模式同步行动，避免不必要的内耗及可能引起的巨大震荡。
在企业面临激烈市场竞争、行业利润空间大幅缩水的情况下，通过绩效考核加强内部管理，使流程平顺化，提高产品及服务质量，从成本、效率和质量各方面进行系统全面的规范管理。这是目前多数企业的生存之本，也被更多的企业列为核心竞争力之一。
在企业成立初期通过绩效管理进行全面规范的管理，建立起对业务过程的监控和绩效管理体系是相对比较容易的，也是最好的切入时机。
对上面几种情况的企业，绩效考核操作的思路大体是相同的：规范、监控、成熟、考核。
首先建立一套指标监控系统(指标库)，通过细分的监控指标，保证企业在经营模式转变过程中各项业务按照公司即定的战略方向执行到位;对于新建企业在开始阶段可通过监控指标，规范企业成立初期一些不完善的业务流程;对于成熟企业通过指标监控，可以加强企业内部管理、增加其核心竞争力。
总而言之，通过一段时间的指标监控，达到进一步明晰流程、理顺部门及岗位责权关系的目的，同时积累指标库中的各项指标及历史数据。
在经营模式转变趋于成熟，或企业从建立初期进入到平稳运行阶段、各单位及部门具备一定数据的积累之后，再考虑对各单位实施全面的绩效考核，或者各单位对下属部门实施绩效考核，是比较稳健和可行的方法。
可见，多数中小企业都可以利用绩效考核这个有效的管理工具，而且通常是十分必要的。企业在应用的过程中，关键是要明确目标，从绩效提升的角度、从解决问题的角度去入手，才可能有效地将现代管理方法和企业实际有效地结合起来。下面简单介绍以流程为基础的绩效管理体系实施的必要性。
五、以流程为基础的绩效管理的必要性
以流程为基础的绩效管理是以各部门的主要业务流程为基础，通过对流程中关键环节(如流程输入和流程输出等)的监督和控制，达到流程平顺化、环节衔接明晰化、部门及关键岗位责权明确化的目的，从而提高企业战略执行的力度;同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使各层级员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。
以流程为基础的绩效考核是现代企业发展到一定阶段的必然要求。
一、现在企业的发展对公司战略规划和战略执行能力提出了更高的要求：以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。
二、现代企业的发展对薪酬管理提出了更高的要求：随着人力资源市场竞争的日益激烈、人才的流动性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核，给予员工高度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了巨大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基础建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是连接公司战略和员工绩效考核的桥梁。
三、中国企业发展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象，造成一定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是企业发展到一定阶段的必然要求。
六、将现代管理工具与中小企业现状紧密结合
从上面的分析可以看到，中小企业原有的管理模式经过多年实践自然有其操作层面的合理性，同时作为一种持续使用多年的管理模式必然存在很多不合理的、需要改进的地方。尤其在目前市场竞争日益激烈、产业模式不断更新换代的时期，众多行业利润不断被压缩，企业运营模式不断地被新技术和新方法冲击或替代，内部管理的精细化和系统协调性的提高成为了企业发展的必然要求，也是企业生存的基本条件，绩效管理为企业提供了一个现成的工具，通过绩效管理体系的建立，加强对业务流程的监控、规范内部管理，从而保证企业战略目标的一致性和对各个层级人员的有效激励。
不过，前提是要正确使用好管理工具，掌握绩效考核的内涵和精髓，跳出标准范本的圈子，把提高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。事实上，在很多问题上，我们都应该本着创新应用的思想，用最简单、最有效的方法来实现企业利益的最大化。
中小企业如何实施有效绩效考核
答：1、简化程序、降低标准：小规模公司在管理上并不需要强调精细，反而是需要粗放、快速响应，因此完全可以简化程序、降低标准。将繁琐的绩效计划制定、绩效考评打分的签字确认程序去掉，考核人和被考核人就指标和标准协商好了在人资备案就可以了。绩效数据的采集和提供也要尽量简化，不强调由第三方提供，可以由...
中小企业如何进行绩效管理
答：从先后步骤的角度，假定公司战略已经确定并且达成了企业的共识，我们从战略落地做为绩效管理的出发点，那么我们遵从的原则和步骤就是绩效的时空观分解，空间上分解从制定公司目标、分解目标到部门、再由部门分解到岗位，时间上分解从制定年度目标、到季度目标、再到月度目标，很简单的逻辑，而在这里要注意的...
如何建立 中小企业 绩效管理体系
答：三、建立持续有效的绩效反馈、辅导沟通机制；管理者要及时的对下属的绩效给予反馈，并辅导下属改善绩效。
中小企业绩效管理是如何落地的?
答：首先,大多中小企业管理职能较为薄弱,当决定企业要引入绩效管理时,要么让人力资源部(有的企业甚至没有专职人力资源部)到外部培训机构参加绩效管理相关培训,回来进行落地执行;要么认识到企业管理人员专业能力的欠缺,愿意花重金引入外部咨询管理团队来辅导落地实施。企业一把手认为,我花重金导入就是重视,希望人力资源部或者外部...
中小企业如何提升公司的效益和提高员工的收入呢?绩效管理之二
答：绩效管理就是要在员工绩效与组织战略目标之间建立一种清晰的关系，使员工对组织的贡献清清楚楚、一目了然。如果绩效管理体系不能清晰地显示出员工对组织目标的贡献，那就不是一个真正的绩效管理体系。在当前的企业中，大家混淆了绩效管理与绩效评价。事实上，许多企业实施的绩效管理体系仅仅只是一种绩效评价...
怎样建立适合完善中小企业绩效管理体系
答：其次，使员工认识到绩效考核的意义。让他们懂得，绩效考核是符合职工与企业的双重利益，是一项双赢的绩效管理制度，而非对职工的不信任和惩罚。最后，企业管理者要根据实际情况，采取多种绩效考核方法。比如采取奖励、平衡计分的方法来进行绩效管理。同时要根据具体情况的变化，来不断调整和改进绩效管理的方法...
从哪些方面来进一步完善中小企业公司绩效考核管理
答：中小企业进行绩效考核的几点建议：1、较明确的组织架构和岗位职责；2、考核指标设定既要有过程指标，也要有结果指标，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法；3、考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确；收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到；4、考核结果使用...
谈谈中小企业绩效管理中存在的问题及对策论文
答：一、绩效管理对中小企业的积极作用 绩效管理是人力资源管理工作的重要内容,科学的绩效管理对于中小企业的发展具有积极的促进作用:一是绩效管理能够为员工提供客观公正的评价标准。绩效管理是通过客观、标准的制度等为员工的作业行为提供一个良好的环境氛围,通过绩效管理能够约束员工的操作行为,从而实现了员工之间的公平竞争...
中小企业财务绩效管理问题探讨
答：绩效评价是绩效管理的重心，它不仅关系到企业绩效管理系统运行的质量，也将涉及员工的长远利益，需要全员参与、全员重视。笔者认为，在绩效评价阶段应从以下几个方面做好工作。(一)评价主体 由于现代企业中岗位设置的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难做到全面、公平，因此绩效评价者应来自多方面。被...
