绩效考评的考评误区
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的误区：
绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。
我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式?
《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！
“走形式”的危害
这里引用一个案例，看看绩效考评流于形式的危害。
B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。
但调查结果却大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗?这个企业的绩效管理做得完善吗?经理们做得称职吗?为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能避免吗?
带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效考评的问题。
显然，这个企业是有绩效考评的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。
在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工提高绩效有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。
所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。
之所以到最后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。
纠纷是不是能够避免?我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。
关于这个问题的解决，韦尔奇(honestcruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不样闲人、庸人。
上述案例给了我们警醒，不能再让绩效考评流于形式了!
摘掉“认认真真走形式”这顶帽子!
那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子?
构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。
为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：
一、理论学习阶段
毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。
二、内部培训阶段
在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
三、职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
四、流程设计阶段
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：
1、设定绩效目标
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
2、业绩辅导
目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
3、记录员工的业绩档案
没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
4、绩效考评
绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
5、绩效管理体系的诊断和提高
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
五、角色定位阶段
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：
1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP.企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。
作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
六、实施阶段
结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。
七、绩效管理体系的诊断与提高阶段
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。
绩效管理体系这张网承载的不仅是契约与承诺，还有权力。比如“谁来考核我”对于员工来说传递的是，谁是组织里对我“重要”、“无所谓”或“最无关紧要”的人?而“考核信息是否会从我的下属和同事中来”则会影响组织成员相互之间的权力感知。当反馈来自不同方向，而不仅仅自上而下这一个渠道，组织中的权力就会相对分散，信息的传递也会更顺畅。
此外，企业对于绩效考核信息的运用方式，直接传达了企业对于员工发展的态度。如果只是把考核信息收上来，简单通知员工因此涨落多少工资，就是告诉大家要把目光集中到以前的行为与打分体系的所谓公平性上，员工的注意力会集中在“为什么我和他相差这么多”、“这个分数是怎么打的”等“回头看”的话题上。如果企业力求把考核信息结合员工的详细行为反馈，鼓励正确行为并纠正偏差，就能把员工注意力引导到行为改进上。如果进一步把反馈的信息用于团队的技能组合与个人的职业发展，就确实是鼓励大家“向前看”了。如此形成以发展为导向的良性互动，打分者与被打分者都松了一口气。
绩效管理是活的，而活力的来源是时刻不断流动的反馈与沟通。半年一次的绩效反馈是积尘的蜘蛛网。考核数据时常可以用作沟通与反馈的轮子，但是活人不能让数据粘在网上。无论目标设定看起来多么合理，KPI多么精准，如果企业把绩效管理都搞成数据与量化的考核网，而不是沟通与反馈的契约网，那令人更加崩溃的日子还在后头。不如学美国的David Russo或是中国的孙行者，一把火烧了这个盘丝洞。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差 考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。 根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。 完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。 考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面。因此，关于考核的其它误区很大程度上都与这个问题有关。 误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性 选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。 一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。在某公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。 误区之三：考核周期的设置不尽合理 所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。 事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。 误区之四：考核关系不够合理 要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。 通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对管理者的评价。 补充回答： 误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。
然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常会不自觉地陷入如下误区，导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。
误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。
误区二：没有进行职位分析。在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
误区三：考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。
误区四：采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。
误区五：将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察，在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例；在内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴；在结果表现上，体现为考察报告，泛泛而谈，达标即止。
误区六：黑箱作业，缺乏反馈。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
误区七：没有就考评结果与员工面谈。考评面谈可以有效地检讨员工的工作绩效，使员工有机会提出改进工作绩效的办法，主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标，并且可以进一步了解员工是否需要接受更多的训练和辅导。此外，考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。
误区八：没有让考评结果充分发挥效用。在一些企业中，由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。 当今绩效考核模式方法一览 至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种：
·关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以要什么，考什么，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。（开发KPI体系的模式可参见《人力资本》第2期《绩效考核如何导向战略》）
·目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；之后的目标管理计划准备工作是在当前的目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
·平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
·360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
·主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：
等级评定法：是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。
排名法：是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。
目标与标准评定法：是对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。
不同绩效考核模式方法的特征 为了选择有效的绩效考核模式和方法，下面对不同绩效考核模式方法的特征进行一下说明。
从绩效考核模式上看： KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核当前的情况，还考核将来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。
不同企业规模绩效考核模式方法的选择 每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
关于绩效评价常见误区的说法,正确的是( )。
答：【答案】：C 本题考查绩效评价常见误区。晕轮效应：因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质近因效应：最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。盲点效应：主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。
国企绩效考核误区
答：总体看来，在当前的企业绩效考核工作中存在以下几方面认识上及操作上的误区。首先，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有...
绩效管理的误区问题分析
答：误区四:只有绩效评估没有绩效反馈 绩效反馈的目的是沟通反馈绩效评价结果,并有效地应用绩效评价的结果;通过绩效反馈,共同分析原因,找出双方有待改进的地方;共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点,也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持,其作...
绩效考核中常见的问题有哪些?
答：建议:绩效委或HR部门可以收集对“领导左右结果”的意见或建议,将侧面或旁边的声音传递到领导耳朵里,从而让领导明白,绩效考核“公平公正”的重要性,更要明白绩效方案和考核结果的严肃性,宁愿让领导下指令在下个周期修改考核方案,也要暂时同意这个考核周期的考核结果。 绩效考核的误区 1、绩效指标设置不科学。在实践中...
绩效考评的考评误区
答：绩效考评的考评误区 我来答 1个回答 #话题# 清明必备20问 强少2589 2016-05-12 · 超过67用户采纳过TA的回答 知道答主 回答量:181 采纳率:0% 帮助的人:88.6万 我也去答题访问个人页 关注 展开全部 绩效考评,把人力资源管理实务的各项工作联结在一起,在人力资源管理实务中居于核心地位...
绩效管理的误区
答：重结果轻过程的操作所导致的结果就是使绩效考核流于形式，员工绩效考核的结果要么全是优秀要么成绩趋中，员工的绩效考核基本不能公平衡量每个员工的贡献，使平均主义再一次以书面的形式体现。误区二、角色分配上的错误 一提到绩效管理，人们都普遍认为这人力资源部的事情。他们认为绩效考核是人力资源管理的一...
试述简述绩效考核中常见的心里弊病
答：绩效考核中常见的心里弊病主要包括：重短期，不重长期；绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义；对考核的可能结果不做测算；平均主义与老好人思想；绩效考核与工作不对等。相关介绍具体如下：1、重短期，不重长期。绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益...
绩效管理误区指的是什么?
答：理想中的绩效评估方法必须既公正又简单易行。但是制订出这样的绩效考核方法对于企业管理者来说,并非易事。 二。绩效评价方法 绩效是现在很多人都在认真研究的话题,很多企业也都在进行绩效考核,试图通过考核来研究绩效管理,促进绩效水平的大幅度提高。人们普遍有个共识,一说要进行绩效考核,被考核者肯定会注意绩效,因为...
绩效管理常见误区
答：其次,还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训,使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。 3、重考核,忽视绩效计划制定环节的工作 绩效管理实施过程中,很多管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问...
