试述简述绩效考核中常见的心里弊病
绩效考核的功能介绍具体如下：
1、导向作用：绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用：绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用：一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
4、竞争作用：绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
5、促进成长：绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
扩展资料：
绩效考核的原则：
1、公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。
间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；
也可以是考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
参考资料来源：百度百科-绩效考核
参考资料来源：百度百科-绩效考核指标
绩效考核中常见的心里弊病主要包括：重短期，不重长期；绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义；对考核的可能结果不做测算；平均主义与老好人思想；绩效考核与工作不对等。相关介绍具体如下：
1、重短期，不重长期。绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
2、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的
3、对考核的可能结果不做测算。这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。
4、平均主义与老好人思想。绩效考核的一个目的就是把员工工作做得好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。
激励的本质是让做得好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。
5、绩效考核与工作不对等。工作量越大、工作难度越大，考核时完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成，这就是绩效考核与工作不对等，事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。
（1） 晕轮效应。晕轮是欧洲中世纪宗教画中天使与圣徒头像上所画的一圈光环，一看见晕轮的人，便可断定此人是位完人，这效应便指看见某被评者某一特定方面表现优异，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，不做具体分析。
（2） 群体定见。人们为了认识方便，常将社会上的人归纳为若干具有一定共同典型特征的不同群体。如认为妇女都是感情较脆弱的、心眼较狭窄的、心肠较软的、对家务比对事业更重视的等等；受过大学教育的青年总是自视过高、不切实际、只想出国、怕下基层、多说少做的。
少数民族多是豪爽直率、嗜酒好斗、文化偏低的，等等。以此种群体偏见去判断被归入哪一群体的人，并断定他必具有所归纳出的那些特征，又是一种不作具体分析，主观片面的弊病。
（3） 第一印象误差。首次相遇时所获印象最深，先入为主，把人看“死”，也是主观片面表现。
（4） 类己效应。对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估。
（5）近因效应。不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是有代表性的典型事件或行为，当做被评者一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。显然也是一种片面性。
（6） 对比效应。把对一个人的印象移到与之相关的另一人（如其继任者、亲属、推荐者）身上；或将被评者与另一位非典型任务做人际比较来作评判；不是去与既定的考绩标准比较。
（7） 过宽或过严倾向。不是对个别人而是对全体被考评者掌握尺度不准。这往往是由于怕得罪人，恶化与下级关系；或屈从于某种普遍错误认识（如认为被评为“中等”便是很差等）的压力而普遍偏松。或由于怕被领导追究“讨好下级，丧失原则”而普遍偏紧。这都不是实事求是的态度。
（8） 趋中效应。硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，问题是这种弊病常是不自觉、无意识中犯的，所以初次考绩后，最好复核一遍，并请自己的上级审阅，以求慎重。
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原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
9、信息对称的原则
凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。
1、考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。
这样，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。
2、没有让考评结果充分发挥效用。在一些企业中，由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。
3、黑箱作业，缺乏反馈。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。
这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
扩展资料：
实施绩效考核需具备目标管理有效、预算及核算体系完备的前提。很多企业核算体系存在问题，没有进行预算管理，基础数据信息管理薄弱（原始台账记录和统计核算工作不到位），没有经营目标，没有年度计划，更谈不上目标管理，这样的企业在绩效考核上也是很难取得比较大的成效的。
绩效考核方案可操作性差是很多企业推行绩效考核时遇到的难题，尤其是在绩效考核环节，考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果应用不合理等，都是可操作性差的表现。
对于员工：
挑毛病、扣钱的手段
对领导缺乏信任，担心公平性
形式主义
对于管理人员：
影响同事关系
影响权威
走走过场
额外的工作
影响绩效的因素有哪些
答：在影响绩效考核的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了,组织和员工会尽力争取内部资源的支援,同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 在企...
绩效考核的要点
答：绩效考核的要点：数量和时间一般不做为单独的考核标准 ,考核的内容一定要是自己可控的 ,形容词不做量化考核的标准 ,考核标准要遵循三个定量原则 ,考核标准要应用逆推法 ,上级一定要和员工达成一致。考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要...
绩效管理中的六项原则
答：因此,管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核,并以此作为奖惩的依据,还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手,从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务,到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训,再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励,从而把握绩效沟通过程的关键点,做有效沟通的管理者。 五...
常见的几种绩效考核方法
答：绩效考核方法有很多，以下是常见的几种绩效考核方法：1. 定量评价法：以任务完成率、生产效率、工作量、工作质量等量化指标为基础，对员工的工作绩效进行评价。评估的结果一般是一个具体的数字或者分数。2. 定性评价法：通过员工的工作能力、沟通能力、团队协作能力、创新能力等方面的评价，以非量化方式...
常见绩效考核方法的运用 有以下几种供给参考
答：而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。特别说明：通过以上关于常见绩效考核方法的运用 有以下几种供给参考内容介绍后，相信大家会对常见绩效考核方法的运用 有以下几种供给参考有个新的了解，更希望可以对你有所帮助。
绩效考核有哪些方法?
答：平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。八：EVA EVA(Economic Value Added经济增加值) 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，体现了企业在某个...
绩效考核的实施原则有哪些
答：简述绩效考核的原则？ 第一条原则是绩效评估应该与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。 原则之二...
个人绩效考核自我评价
答：在许多企业的绩效考核中,都有一个“员工自评”环节,也就是员工先对自己在考核期内的表现打分,然后再提交给直接上级进行调整,最后得出该员工的绩效分数。在使用直接上级考核的绩效体系中,员工自评的目的无非两种:1,可量化指标最快捷的数据来源;2,体现员工在绩效考核中的参与度;但是,如果考核者对员工自评没有清醒认识...
绩效考核指标常用的考核指标有
答：绩效考核指标常用的考核指标主要包括关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价以及目标与关键成果法（OKR）。首先，关键绩效指标（KPI）是企业中最常用的一种绩效考核方法。它通过量化员工在工作中的关键性指标，如销售额、生产量、项目完成率等，来客观评估员工的工作绩效。例如，在销售部门...
主要的绩效考核内容
答：主要的绩效考核内容 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,以下是我收集的绩效考核相关内容,欢迎查看! 一、相对评价法 相对评价法是在某一团体中确定一个基准,将团体中的个体与基准进行比较,从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价,实际是表示考察的对象在总体...
