了解你所不明白的:好的管理者如何在问题出现前就规避它们
企业管理者如何及时发现问题
为什么企业管理者总是不能及时发现问题？莫非那个看上去与其他事情毫无联系的客户投诉预示着一个更大的问题要浮出水面？这个投诉是仅仅表明公司在质量控制上存在一些问题，还是说它预示着整个公司将会有一场巨大的麻烦需要面对？
《了解你所不明白的：好的领导者是如何在问题出现前就规避它们》一书的作者Michael Roberto认为这个问题的答案是肯定的。Roberto曾经就职于哈佛商学院，现在布莱恩特大学任教授。他给企业管理者提出了一些建议，帮助他们把问题扼杀在摇篮之中，以避免未来酿成更大的麻烦。我前些天跟他聊天的时候，他还告诉了我一些其他的办法：
这本书的中心思想就是当你面对一次巨大的失败时，你要明白这次巨大的失败并不是在一霎时出现的。通常来说，巨大失败的出现往往归咎于一连串的小失误。如果你能越早发现其中任何一个失误，你就越有可能避免最后灾难性的结果。
当然这种话说起来容易做起来难。公司内部会有各种各样的因素阻碍你察觉到这些问题。Roberto说了其中四点：
1.员工们不敢说出问题：
Roberto说：“员工们对那些身居高位的人十分的恭敬，所以他们都不想让坏消息从自己嘴里说出去。”另一方面，如果在工作环境里，大家都习惯相互指责，员工们可能会对自己的错误守口如瓶，以避免出现对自己不利的结果。
2.有人阻碍信息传递：
这些人通常是那些为公司执行层进行信息管理的人。尽管他们完全不能帮助企业管理者精减整个工作的流程，但Roberto认为：“这些人会过滤掉一些关键信息，从而使公司高层看不到某些问题的关键信息。”
3.孤立：
Roberto认为，“许多企业管理者从来不亲自到一线了解情况。他们往往会召开会议以了解事情的进展情况，但这样集会式的会议往往只讨论一些比较表面的现象，却忽视了整件事情的背后到底真正发生过一些什么。”
4.企业管理者不想听到问题，只想知道有什么办法解决：
Roberto说有许多企业管理者会告诫他们的员工，“不要告诉我洪水要来了，你要做的就是在洪水来的时候，给我准备好一条船。”当公司的低级员工能够把问题解决的时候，这个方法固然有效，但同时还是会传递出错误的信息。Roberto说：“如果你的员工认为一件事情已经发展到十分严重的地步，但是他完全没有能力解决这些问题的时候，他们应该怎么做？是不是他们应该闭口不提，全然无视这些问题的存在呢？”
如果你认真思考过这些问题的话，你的答案一定是“当然不是”。为员工创造一个舒适的环境，以便他们可以与他人分享在工作中遇到的问题，这是提高你解决问题能力的一个好办法。
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和要捕鼠，就得在捕鼠之前有所行动的道理一样，我们要想少经历一些问题的磨难，就得在问题出现之前施展开防微杜渐的手脚。
一、善于从别人失败和成功的案例中鉴取
对不起，先生们、女士们，现在要耽搁你们一点时间，因为我接下来的建议是：将忙碌的身影停下来吧，每天抽出一点点时间，去浏览一下财经报刊、关注一些公司新闻；或者是从谩无边际的闲聊中转移话题吧，与你的同事及朋友们讨论一下就发生在你们身边的某个企业的事。
因为，它们可能就是你的一面镜子，可能就是你值得赏鉴的学习读本；因为，尽管各家情况千差万别，但是对照自身实情，从别人的失败中汲取一些可以汲取的教训，从别人的成功中借鉴一些可以借鉴的经验，就是让我们少走弯路的一个有效办法。
当然，如果你刚刚从一个问题陷阱中爬出来，就不要忘了在危机余波最强的震撼阶段，即刻采取解剖行动，以便在大家都高度重视某个问题的时机，让你及你的下属们有更长记性的、更深刻的体悟，让你的企业或者是你的部门有更见成效的改变。
否则的话，苦难对我们而言就不一定是一笔财富，而可能质变为加速你衰退的化合物。
二、没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，现在开始检修
不要以为以前没出现过问题，就天下太平，事实上，在和平与繁荣的假象背后，可能暗流正汹涌。就象本文中的艾思琳公司一样，一些员工正在利用促销活动进行“发家致富”，只是该公司的管理者们可能还蒙在鼓里。
因此，你现在要做的是，将手中的工作暂时停下来几分钟，想想在自己的经营、管理链条中，哪些环节比较薄弱和容易出问题；接下来，把你的核心骨干们召集到一起，现在就给他们一个任务：如何疏解那些即将和可能出现的隐患；再接下来，安排你的下属去检修自己的经营、管理链条，尤其是那些比较薄弱的环节。
可是，什么是比较薄弱的环节呢？
一是所配备的岗位人员及其能力有所欠缺的环节；二是资源配备不齐的环节；三是工作方式可能引发危机的环节；四是制度管理薄弱或者是缺乏监管和督导的环节；五是需要跨部门配合的环节；六是发生过问题，但一直没有切实办法进行有效改观的环节；七是你一直都不放心的环节。
又该怎样检修呢？有两点你需要注意。
其一，让可以标准化的作业尽量标准化。
企业中的许多事情都是不容易被量化的，但没有任何一件事情，其影响管理绩效的问题是不可以条理化和清晰化的，我们要做的是，把这些问题点一个个的找出来，建立起考量“作业”的模板，而后让相应的人，用这些标准化模板去套目前正在开展或即将开展的某项工作是否做到位，是否可能出现问题
我不主张抓得过紧、管得过细的管理方式，因为这样可能影响员工的创造力和积极性，及其危害员工自我价值实现与被尊重的需要，但我赞成的是在自己的企业中层及基层管理者中间多培养几个细节管理的专家。
其二，考虑专门的人或组织负责相应经营、管理环节的检修。
在企业检修过程中，别仅仅让局中人自查自省，要多让局外人参与并让他们给出建议，甚至是实施督导与整改的权利。
这里的局外人可能是你专门聘请的顾问及顾问公司们，也可能是专门的监管部门，还可能是被专门赋予检修职能的关联部门的人。也就是说为了搞好问题管理，预防危机发生，你可能需要结合自身的情况，设立一个专门负责企业经营、管理链条检修的组织。
当然，这不能排除其中的成员身兼多职的可能性。只不过，你需要注意的是：不能让这些成员既当出纳又当会计，既在踢球又做着裁判。
三、重点照顾容易出现问题的环节
当我们已经搞清楚什么环节最容易出问题了，就要给予其重点照顾，就要改善它。
比如，鉴于（《管理如何少犯错》）一书中的艾思琳公司的促销活动比较容易出问题，我们就可以专门针对这个环节建立、健全一些制度，并实行重点监控。
这里所说的制度可能包括：严禁员工未付钱先“借穿”衣服，以防止员工将原本正价的衣服，拖到促销期间以打折价购买；严禁员工并单，以防止员工采取类似“BUY2（在客人之间，或自己与客人甚至是联合另外一个可能是“借穿” 衣服的员工进行并单）”的方式，将10件衣服以5件的价格就卖掉了（另5件衣服当然是落在那些善于钻空子的员工的手中）；严禁收银员外的其他任何人越俎代庖行使收银职能，以防止在电脑数据上弄虚作假；等等。
当然，在这些举措之外，我们还应该对促销活动设计者提出更高的要求，比如，最为充分的考虑和预见某项活动的漏洞，并让他们拿出解决办法，如果没有切实可行的办法能够解决其间所隐含的危机，就让他们重新设计促销活动。
同时，在促销活动的进行过程中，我们的促销活动设计者、组织实施者及其相应的管理者，还应该适当的强化走动监控。
四、让更适合的人去做专业的事，而不是让会计身兼出纳，也不是让明明不可能完成某项任务的人去完成这项任务
这不是什么新鲜的观点，但这点“陈腔烂调”却受到了许多管理者的经常性遗忘或者说片面理解，比如说，我们给某个人安排任务的时候，更多采用的是“让专业的人做专业的事”——看重的只是他的能力，而忘记了还需考量他的德行，他纠缠着各种利益关系的身份。
因此，在你安排某项任务的时候，你应该再问一下自己他是否是最适合完成这项任务的人选？如果他不是，还有更合适的人选吗？自己又安排了能够弥补其不足或提防其“出轨”的人手给他吗？后面的协助人员能够对其产生影响力吗？或者是任务主导人能够尊重或主动听取协助之人的意见吗？在资源足够分配的情况下，自己又是否报着侥幸的心理让下属们去抠门的完成某项任务？
不过，我们前面说过用好人之前要选对人，即使从选聘员工开始，你就应该设置必要的条款和采取必要的措施去多方面考察下属的德行与能力，而不是类似于案例中的艾思琳公司一样，事前竟然不知道自己的店长在原单位中是因为经济问题而被开除的。
五、让可能有关问题信息的获知渠道更加畅通
为了了解问题、听取建议，现在的许多企业都在搞“总经理信箱”，但是，我可以肯定的一点是，在不少的企业中，这不过是一时兴起的形式化产物。为什么这样说呢？因为，我们未能对信箱问题赋予长久的重视和热情；未能给投信人一个及时的反应；未能保证或未让员工确信自己会重视每一封信。
当然，这并不是我们了解问题、化解隐患的唯一途径。比如，下面的这些建议，就可能给你带来帮助。
一是缩短管理层级；二是具备忧患意识，拥有一颗对问题敏感的心；三是在勤于走动中发现问题及隐患的苗头；四是激发更多的人参与进来监督，及其向你“打小报告”；五是让报喜和报忧都成为下属们的必修课，并为不报忧出现问题者设置比报了忧仍出现问题者更高的惩戒；六是向麦当劳的管理者学习，安排“钦差大臣”乔装打扮成客人，查找隐患；七是将信息网扩大到员工的家属、合作伙伴、客户（客人）、媒体等等关联利益人身上，并在他们身上开展切实的信息获知行动。
六、在脑海中闪现某项隐忧时，就要及时地抓住和提防它
某些问题的出现是有征兆的，比如，当地震快来的时候，老鼠还有蛇等动物可能出现异常表现，地表的水温甚至也可能与往常不同。就一个管理者而言，当你全身心的投入到工作中的时候，你的感知神经也可能出现那么一点点有关未来的征兆。
而这些征兆往往是来自现实的反射的。比如，当你准备用100块钱去打一场需要1000块开支的战役的时候，你的脑海中就可能出现“这样行不行”的担忧；当你的下属拿着1000块的薪水却时常穿戴崭新的品牌货的时候，你的脑海中就可能出现“这小子的钱从哪里来” 的反应……你能否利用这些现象提前找到正在淤积的隐患，就象我们前面所说的一样，要有一颗对问题敏感的心。
当然，你脑海中所闪现的，也不一定就是真实的。不过，积极的忧患往往比消极与被动，能够换来更好的结果。
但是，也不排除你是一个多疑的、不相信人的管理者的可能。
怎样做好一个管理者
答：你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价,让员工从你的表情和语言中感受你的真诚,激励员工的士气。5、 分享的心:分享是最好的学习态度,也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西,通过分享,管理者不断能很好地传达理念,表达想法,...
如何做一个合格的管理者论文
答：4、组建一个成功的团队，个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的。5、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。6、善于授权，管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，只要所...
一个好的管理者需要具备那些能力
答：2、实践中要注意两个方面，市场与人事。小公司首先关注市场，大企业首先关注人事，尤其是处理好与上级和下属的关系。作为管理者，尤其要关注对顾客的服务和员工的心态管理。一个服务业的管理者一定要明白，他是通过员工而不是自己去服务客户的。企业管理在本质上就是对人的管理，也就是对人的心态管理。...
管理者应具备哪些方面的素质要求
答：当今社会变化日新月异,变化神速,人与企业的发展同样,关键是人的发展要跟得上时代的步伐,管理者的素质要得到不断的提升。我们常常看到这样的情况:一个人面对上级或生人,不知所措;一个人忙碌一天或一生,不知所为、浑浑噩噩;再有一些管理者不知如何与人共事,并不是因为其知识不行,或者学历不高,不管你如何调整...
如何做好一个有效的管理者
答：做好一个管理者的方法：知人善任；以身作则；学会沟通；学会授权等等。管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非...
如何成为一名优秀的管理者?
答：如果每个月能抽出时间,主动找下属去约谈,是一件非常有效的管理方法。 在约谈的过程中,第一,明确告诉作为管理者,你对他们的期望,从而帮助他们理解你所考虑的事情乃是重中之重。 约谈时,为每个员工列出他们在工作中三项最重要的职能,向他们解释,这些并不是他们全部的工作职责所在,但他们业绩的好坏取决于这“三项最...
管理者应具备五大能力和十大素质
答：讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处,会产生很不好的影响。 4、演讲的能力 优秀的领导者都有很好的演讲能力,特别是那些著名的政治家,无一例外是演讲的高手。演讲的作用在于让他人明白自己的观点,并鼓动他人认同这些观点。从这点出发,任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。管理者演讲的对象不...
一个好的管理者应具备什么技能?
答：作为一名管理者，必备的技能到底包含什么？一般来讲管理人员的技能要求表现在以下三个方面：技术技能 一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理人员要求较高）。人际技能...
如何做好一名管理者
答：做好一个管理者的方法：知人善任；以身作则；学会沟通；学会授权等等。管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导，与管理者相对应的是非...
做好一名管理者的方法
答：做好一名管理者的方法,做好管理者的身份的方法是很重要的,但很多人都不清楚做好一名管理者的方法。以下的文章详细讲述做好一名管理者的方法,希望对想要了解做好一名管理者的方法的女性有所帮助。 做好一名管理者的方法1 想做好的管理者,就要自己学习如何管理企业,自己学习好管理知识,自己能把一个企业(无论大小)...
