谁能告诉我国营企业和民营企业各自的优缺点！
这个很难说清楚的，由于2012年6月18日之前在能源领域、特别是上游开采领域，中央政府对民企的介入一直采取“玻璃天花板”的阻止政策，因此众多民营企业不得不选择绕道，广汇集团远赴哈萨克斯坦获取油源、万向集团试图以码头和仓储为支点进入石油贸易市场。虽然广汇能源、万向集团等的能源之路都获得了成功，然而其艰辛却不是外人所能揣测的。广汇集团董事局主席孙广信就曾向记者坦言：“金钱的压力还是次要的，内心的痛苦才是不足向外人道的。”
相比之下，惠生集团显然选择了一条颇为另类的线路，始终与国内石油业保持密切联系，并先一步拓展市场，为石油央企“提供服务”，在这个过程中，它已在世人不经意间，融入了中国能源市场。
他们已经在沙特、委内瑞拉等地设立了常设机构，并在那里经营下一张精密的关系网，这是其他民企花再大代价都不可能获得的。而随着中央政府鼓励民间资本进入能源领域，它完全可以随时进入国内石油贸易和炼化项目中，去分享其中丰厚的利润。
中国能源战略安全仅仅依靠三大石油央企已不能保障，包括民营企业在内的各类企业进入已势在必行，广汇集团在中亚地区的机构、万向集团遍布全球的贸易网络及他们集团对产油国的贴身服务都将对中国的能源保障提供必要的条件。国家发改委6月18日出台鼓励民资进入也正有这种考虑，但先决条件是这些民营能源企业要有足够的实力。
我找了一篇中国民营企业跨国并购的文化整合建设策略研究，你可以参考一下，作为《民营企业海外并购的现状》这一论题中的一部分内容。希望能帮到你的忙。
中国民营企业跨国并购的文化整合建设策略研究
摘 要：由于文化在跨国并购的弱势地位，被并购企业对中国民营企业文化的抵制，中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功完成,实现预期的商业价值。
关键词：跨国并购 文化冲突 文化整合
在全球化背景下,向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国民营企业资本经营的重要手段,近几年来, 海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国民营企业的海外并购，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一 举跻身世界三大PC厂商， 2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中国明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵，中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第 九的优尼科，而最近中国互联网上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。
跨国并购是指一国企业为了某 种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。而令人眼花缭乱的跨国 并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。整合包括业务上或是技术上的整合和文化整合，所谓文化整合就是指按照企业管理的趋势和要求, 通过对双方企业文化的提炼, 提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来 自“文化和人”方面。[1]可以说，文化的整合比业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长 的过程。
一、文化整合的必要性
文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据Cooper & Lybrand公司1993年所作的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首 位。[2]在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国民营企业实 施走出去战略面临的现实。因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看， 并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关 键成功要素。
二、跨文化冲突及其表现
文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便 会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念 不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。[3]跨国整合的过程中势必会造成文化冲突，这种跨文化的冲突主 要表现在如下方面：
1．管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面
（1）在管理理念方面，根植于 不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道 家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理的发展步伐， 更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国海外并购中推行企业文化、制定 企业战略过程中形成了较大的冲突。
（2）在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人 们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各 个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。
（3）在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。
（4） 在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行， 形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职 权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。
（5）在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、的人事管理制度。
文化整合必然有着两种文化的比较和融合，做到让文化的摩擦和冲突给整合造成的阻碍降到最小值。
2．企业跨国并购的文化整合策略
相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购,中国民营企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的和技巧,才有可能取得最终的成功,结合中国民营企业的现实情况与海外文化的差异,中国民营企业跨国并购文化整合中可采取以下策略:
（1） 在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突,如在并购的前期准备过程中,应让并购后整合实施团队参与到准备过程中,以加强并购后整合工作的计划性,及 早发现,尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分,通过对企业文化整合难度的审计,中国民营企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面 能够发现对协同效应的实现最大的关键因素,让中国民营企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位，负责在并购前评 估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定， 我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。
（2）充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点.中国民营企业跨国并购 的目标许多是欧美的成熟企业,相对而言,这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，而与这些企业相比,中国民营企业的文化还相对不成熟。从 业务的国际化和国际化竞争的角度看,仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分,中国民营企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企 业文化来促成部分企业文化的同化，此外,从文化整合的角度出发,中国民营企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国 企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。
（3）聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业.“文化的变革意味着行为的改 变”，一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位，而在中国本 土企业里，这种有国际化思维和胆识，能让并购双方都能接受领导人才还是比较缺乏，所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝 试，在这方面,联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好的例子。
（4）慎重对待对方管理者.由于并购行为对于被并购方来说 是一场大变动，绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一，高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，他们就有可能集 体离职。这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低。
（5）加强跨文化培训.在当今世界市场，如果在整合方面耗时耗力，必然 会丧失绝好的市场机会，所以让审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向的同时，还要加快整合速度。培训是实现跨文化整合的基本手段。伦纳德•南德勒 很早就提出，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多跨国公司普遍认为，中国经理有较强的能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但他们却不一定懂 得公司为什么要以一定的方式运作，因此,Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技 能。[4]同时,并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识,对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合十分重要。
中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出，中国民营企业要更好地走出去，还缺乏一批方法论的成果和可操作的建议，所以遭遇各种挫折是在所难免，这就需要政府在转变职能 的同时，组织企业界和学术界关注跨文化管理问题的研究，和借鉴中外跨国公司的经验，形成一套指导中国民营企业并购海外企业的可操作的研究成果。
[1] 秦学京．《企业跨国经营中的文化冲突与融合》．《与管理》．2005年第5期．
[2] 甘瑟尔，罗杰斯和雷诺．《并购中的企业文化整合》．中国人民大学出版社．
[3] 朱筠笙．《跨文化管理:碰撞中的协同》[M]．(广东经济出版社，2000年版)．
[4] 高嵩友．《经济全球化与跨国并购》[J]．（《经济问题探索》，2003年第9期）
谁能告诉我国营企业和民营企业各自的优缺点!
答：国营企业优点：遵守国家劳动法，员工福利有保障，只要企业稳定，工作就相对稳定缺点：1、由于资方是国家，管理上可能有漏洞、有损害国家利益的现象。管理发展企业是没有灵活性、没有自主权。不能随便裁员或开除员工。2、干部和员工的积极性差，管理速度可能提升慢。工资水平可能也是提升慢。 私营企业优点：...
国有企业、事业单位、私有企业、民营企业的定义及他们的区别?_百度...
答：但从狭义上说，国有企业仅指《企业法》所规范的企业形态。 从概念上说，传统的民营企业是旧体制下的私有企业，是指私人独资和私人有限公司。事业单位，是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位一般是国家设置的...
企业性质问题,谁来告诉我??
答：1、国有企业可以分为中央企业（由中央政府监督管理的国有企业）和地方企业（由地方政府监督管理的国有企业）。2、民企：是指所有的非公有制企业。3、民企与私企：民营是从经营机制上说的，私营是从产权说的，后者受到相关法律保护，前者以前只是存在于学术理论上的说法，尽管实际运行中人们常说这个，但在...
海尔集团是国企吗
答：问题五:海尔集团 属于“私营民营”还是“国有企业”还是“国内上市公司” 国内上市公司 问题六:海尔公司是国企还是私企 海尔集团是国有控股企业。 问题七:海尔集团董事长是什么级别 楼主,海尔不是国企,海尔是集体所有制企业,张瑞敏是CEO,杨绵绵是总裁 问题八:海尔劳斯莱斯与海尔集团是一家吗 具体的细节不太清楚,...
国有与民营比例
答：国有企业给GDP的贡献是30%,而民营企业是70%。是真的。但是近年中国政府发了巨额的政策性贷款，n万亿，这些贷款大多贷给了国有企业，结果这些这些钱疯狂收购民企，或者收购资源，击垮了很多民企。现在中国的国企主要就只有大型央企了，主要集中在垄断行业和大工业，而这些企业的产品的出口都很少的。目前...
阳光保险公司是国企吗?
答：除了国有企业和国有控股都是民营企业，“民营企业”称呼相对泛泛，法律中也没有民营企业概念。按这么划分，阳光保险集团是民营，但这么说不准确！从2003年开始中国的保险公司全部为股份制企业，哪怕是号称国企的人保和国寿。阳光保险集团股份有限公司，是由中国石油化工集团公司、中国南方航空集团公司、中国...
谁能告诉我单位性质是什么意思???
答：国有企业、民营企业、外商独资企业、中外合资企业、中外合作企业、集体企业、国内合资企业、股份制企业
什么叫单位性质
答：企业的资本以民间资产(包括资金、动产和不动产)作为投资主体，即可称之为“民营企业”。“民营”是具有强烈中国特色的词汇，从狭义说，民间资产特指中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外资产(境外所有者所拥有的资产)。因此，民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外...
谁能准确的告诉我上海大智慧软件公司是国企单位还是民营的?
答：民营企业
