我公司是一家生产制造企业，有薪酬制度基础，现在需要一套新的薪酬改革方案，求教大神给出一些内容参考！
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
楼主这个问题的确比较泛泛，不同企业的薪酬制度也不一样，但是要坚持的原则都是一样的，也就是变与不变的道理。薪酬设计要把把握好以下三个方面：
首先是薪酬结构方面。也就是内部员工的薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次。设计薪酬结构时要考虑内部一致性，它指的是同一组织内部不同岗位之间的比较，这种对比是以各自对组织目标所做贡献大小为依据的（例如司机和公司总经理对组织的贡献大小），决定着员工的内部公平感，岗位评价就是解决内部一致性问题的一种方法。
其次是薪酬水平方面。这个是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题。企业应考虑当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，来决定公司的薪酬水平。这里要注意的是，外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面——公平和效率，也就是说，企业确定薪酬水平，既要让感受到外部公平，又能促使他给公司创造更大的价值。
再次是薪酬构成方面。薪酬从构成上都可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬。哪一部分占主体、各占多大比重，也是要考虑的问题。比如公司对是平均主义导向还是个人业绩导向对员工的收入分配会有很大影响。
具体如何做确实还要结合公司实际，亲自动手设计才会发现问题，但是原则性的、方向性的不能跑偏，任何一个点设计或执行失误，都会给企业带来麻烦。
以上回答希望能帮到您，呵呵。共勉。
生产制造型企业的薪酬体系设计一直以来是薪酬管理在企业实际运用中的一个难点。一般而言，从薪酬管理这个角度上，该类型企业中员工可以分为职能管理人员和生产操作工人两大类，目前就国内现状而言，生产操作工人的薪酬结构一般普遍采取计件工资为主的形式，职能管理人员的薪酬结构一般采取固定工资＋绩效工资的形式。
一线生产操作工人的薪酬结构中建议加入绩效工资部分：固定工资＋绩效工资＋计件工资。
首先，保留固定工资部分，固定工资是对员工的一个基本保障；
其次，绩效工资部分的设立，最初，绩效工资部分可以占比较小，但是未来应逐年增加绩效工资在总薪酬中的比例，最终完全替代计件工资；
最后，保留计件工资部分，在现阶段为了能够更好的激励员工，调动员工的工作积极性。
最开始实行这样的薪酬结构时，一般生产操作工人整个薪酬中超过50％的比例为计件工资部分，但随着企业产品产量的大幅增加，企业利润也在增加，在企业第二年薪酬调整的时候，可以调高生产操作工人绩效工资的数额，同时降低计件单价。员工因为绩效工资部分的增长，可以在某种程度上抵消对计件单价下降的不满。企业可以在每次降低计件单价的同时，非同比提高绩效工资部分，这样可以最大程度的降低员工因计件价格下调而产生的不满，使得员工收入增长不至于影响到企业未来的正常发展。
同时，企业也可以考虑以合同利润代替直接用产量或者产值作为生产操作工人的提成基数。
职能管理人员的薪酬模式可采取基本工资＋绩效工资＋年底奖金的形式。
其中，基本工资和绩效工资部分根据岗位价值评估来确定总额，然后根据岗位的细分序列确定各序列不同的基本工资和绩效工资的比例。
对生产制造型企业来说，其岗位序列一般可以分为工程技术序列、营销序列以及职能序列和管理序列等。其中，工程技术序列包括：设计相关岗位、工艺相关岗位、技改相关岗位等；营销序列包括：各类和营销相关的岗位，例如，营销员，各区域营销代表等；职能序列包括：各类职能、行政后勤岗位，例如财务相关岗位、人力资源相关岗位、战略相关岗位、企业规划相关岗位、行政相关岗位等；管理序列包括：各层级管理岗位。
各序列高端岗位的员工其薪酬结构中绩效工资占比应该高于本序列低端岗位员工，管理序列员工、营销序列员工其工资结构中的绩效工资占比总体应该高于其他序列员工。其中营销序列员工的绩效工资一般情况下会以提成工资替代，仅留小部分比例作为绩效工资进行考核。
对一个高速发展的企业，为体现薪酬的激励作用，需要让员工分享企业的成长收益。企业每年年底应该从利润中按照一定的比例提取一定的额度作为年底奖金分发给员工。
希望上述回答对您有所帮助！
1、薪酬改革一定针对公司问题，如果没有大问题不要改革；
2、如果确实要改革首先要明确公司导向，也就是常说的薪酬策略。生产制造业一般以岗位为基点进行设计，同时考虑能力和绩效，就是所谓的3P。对于特殊岗位，比如研发工程师，设备、工装夹具类工程师可能按照市场定价。
3、按照以下步骤进行，选择岗位价值评估评估工具、准备基准岗位和评估材料、组建评估小组、实施评估、处理数据形成等级矩阵，市场对标后形成薪级薪挡表。然后进行切分，形成新版月工资和其他工资组成。
按照以上方法网上都有相应资料，薪酬改革涉及方方面面，各公司都有自己特点，无法直接拷贝，牵一发动全身，务必慎重。
by:谦启chanage.com
建议将公司员工分为不同级别，每一级别制定薪资的上下限，然后根据个人绩效表现和工龄等条件进行晋升，绩效考核需要每年都进行，薪酬与员工的级别挂钩，员工的级别又与绩效考核挂钩，绩效考核系统分为：绩效考核方法体系，绩效考核标准评分表、绩效目标管理表、薪酬和发展系统等。具体的绩效考核系统详细内容如何拟定请百度相关的资料。这是个大概的方向，供参考！
最好遵循以往的做法，这样就是没功也没有过，然后再就发生的问题，有针对性地进行微调。具体方法，你最清楚不过了，公司你最熟悉
薪酬体系设计对于企业管理的重要性有以下几个方面：
1、 良好的薪酬体系是员工安全感的保障
2、 薪酬体系设计应基于岗位价值对企业的贡献度为依据。
3、 明确的职能定位，规范的薪酬体系可以提升企业外部竞争力
4、 薪酬是对员工激励的重要手段，要明确员工努力的方向
5、 如何通过管理工具使薪酬体系制度得到保障
员工的薪酬，绩效，岗位考勤管理，工时统计，全勤绩效，休假管理，加班管理都需要有专业的软件。依据数据优化人力资源管理更有成效。推荐京顶EDP劳动工时数字化管理平台。
可实现员工在标准工时制，综合工时制，不定时工时制（弹性工时制和核心工时制）下的考勤打卡，排班，休假/年休假，加班，出差，外出进行实时在线流程化管理。每月统计出可用于计算工资的工时统计数据。包括出勤天数，缺勤工时，会议工时，加班工时，请假工时，出差天数等自定义考勤类型报表。并可以统计与出勤相关的补助，出勤就餐天数，外出误餐补助，出差地域补助，特殊班次补助，员工学历补助，加班时段补助等福利津贴统计。具体功能如下：
1、考勤打卡：人脸考勤机，通道闸机，门禁，手机APP等任意一种打卡数据采集
2、智能排班模块：制定标准工时制，综合工时制，弹性工时制班次时间，并设置将具有相同上班时间的员工分为一个考勤组，制定考勤组排班计划！
3、职工休假模块：休假管理很多OA系统也包含，但OA请假以审批流程为主，多以半天或一天为单位而且不检查班次。所以在考勤工时计算中不是特别精准。考勤休假模块是包含员工休假资格发放，休假申请审批，休假计划，工时优化，休假工时统计，自动销假等功能
4、年假管理账户：年假管理是员工休假的一个特殊情况，采用单独年休假账户实现年假两年并管，自动清零。很多人不太明白为什么需要两年并管，因为按自然年度计算，年假在12月底就到期了，而很多企业为保证员工年假能延续到春节期间申请休假，将上一年年假转结到第二年。并设置清零有效期
5、时间管理账户：这个时间账户主要实现对员工加班的管理，员工日常的多于标准工时的时间都记入时间账户，方便员工申请调休假或发放加班费。同时建立员工时间信用管理体系
6、出差考勤：员工出差正常考勤，并统计出差地域补助
7、外出管理：外出单管理，统计外出工时并计算外出餐补
8、考勤工时统计：员工每月的工资计算需要考勤报表，补助项统计，工时统计报表上报完成才算考勤的全业务管理。员工的实出勤工时，缺勤工时，休假工时，加班工时，出差工时，外出工时，会议工时，和考勤相关的福利补助全部计算汇总，方便HR部门计算薪酬
9、工效分析：大数据挖掘。员工的项目工时，工效，休假率，出勤率多种维多的分析数据有助于准确核算工时，优化用工结构，为企业降本增效，提供决策支持
10、定制开发：微服务架构可以在不影响现有业务基础上扩展新应用。实现真正的企业一体化数字管理。避免多套系统对接，多头维护，降低维护成本
甲公司为一家制造性企业。2011年4月1日,为降低采购成本,向乙公司一次...
答：X设备的入账价值=（880000+20000）/（300000+250000+450000）*300000+20000+30000=320000。
我公司是一家生产型企业,但本月并没有生产。请问
答：直接结转,这个月没赚到钱了
我们是一家生产一次性纸杯纸碗的公司,想问下应该如何做账。 本公司进回...
答：具体业务举例：1）进货纸杯片材和底 借：原材料 贷：应付账款（欠材料商的）2）如果还钱给材料商 借：应付账款 贷：现金或银行存款 3）支付人工费用 借：应付职工薪酬 贷：现金 4）支付电费和包装费 借：制造费用 贷：现金 5）月末结转成本，本应转入基本生产再转库存商品，由于纸杯工艺简单，可以...
M公司是一家电制造企业,增值税一般纳税人、经营产品适用增值税率17%...
答：(7) 发现去年6 月初购入、由行政管理部门领用的一台设备， 公司一直未计提折旧。该设备原价5 0 0 0 0元，预计使用5年，元残值，直线法折旧。经确认，属于非重大会计差错。借: 管理费用15000 贷:累计折旧1 5 000 (8)10 月贴现的一张商业承兑汇票下月8 日到期， 到期值80 万元。现得知付款企...
东莞市贸隆机械制造有限公司地址
答：东莞市贸隆机械制造有限公司是一家拥有多个生产工厂的企业。其主体公司位于广东省东莞市的万江区，具体位置是在景鸿酒店斜对面，靠近107国道边的加油站附近。这个地址信息来源于百度地图，最终确认请以百度地图为准。除了总公司，东莞市贸隆机械制造有限公司还在苏州设有工厂，名为苏州市贸隆机械制造有限公司...
vbse中制造公司是一家生产什么的制造公司
答：童车。根据相关资料显示制造童车，有婴儿手推车、学步车、脚踏车、电瓶车到自行车等产品。制造业公司概念:又称生产工厂,是用于生产产品的生产加工企业，一般用人力和辅助生产机器设备来完成产品的生产制造。
中西公司是一家工业生产企业,为增值税一般纳税人,存货采用实际成本法...
答：因为生产车间的费用都转入制造费用~车间管理部门记入生产成本~而根据财务会计第四版 单位价值较低 使用时间较短 可以重复使用的 不能作为固定资产核算的各种工具物品 包括各种工具 器具 管理用具 玻璃器具等。所以分录没错 不知道这么说你能不能明白 希望能帮到你 一次摊销法是指对一次领用的低值易...
杭州富阳金昌纸业有限公司怎么样?
答：简介：杭州富阳金昌纸业有限公司该公司是一家纸生产制造企业，公司坐落于美丽的山水城市浙江省富阳市，具体地址位于富阳市工业园区金昌路，该公司奉行“以德树人、以信待客、以章治企、以诚经营”的经营理念，追求卓越，专精合一的办厂宗旨，树立敬业、务实的工作作风。公司自成立之初就把科技创新作为企业发展...
公司工作汇报材料范文5篇
答：公司为了走差异化可持续发展之路,提高公司的核心竞争力,20**年初成立了新产品专项研发小组积极开发新产品,其中氯化氢反应器、三氯氢硅反应器的研制成功标志着四方公司的研发能力迈上了一个崭新的台阶。 4、技术创新成绩突显。一是通过气化炉的生产制造掌握了大型压力容器的内壁堆焊技术;二是引进了塔内件设计技术,优化...
仓库费用计入什么科目
答：仓库费用计入销售成本、管理费用科目中。如果仓库是用于储存和保管产品或原材料的，那么仓库费用应该计入到相关的成本中。例如，如果是一家销售产品的公司，那么仓库费用应该计入到销售成本中；如果是一家生产制造企业，那么仓库费用应该计入到生产成本中。如果仓库是用于暂时存储和保管待处理的物品或废旧物资的...
