作为中层管理者有那些相关责任和义务？？？？？~
主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。完成领导交给的各项工作。中层管理者应该按照上级领导交给的任务履行职责，通过其职位和知识，对组织负责，而不仅仅是权力。
具体讲，要早来晚走，掌握所在单位生产流程，与员工打成一片，先让员工接受管理者，关心员工生活、工作中遇到的困难，经常与员工沟通，交流，谈心，交心。中层管理者承担着承上启下工作。只要有责任心一定能被上下所接受。
各层级管理者在的绩效考核中的角色和职责
我想，作为一名中层管理者，应该从实践活动中的实际工作情况出发，切实扮演好组织要求我们应该扮演的主要相关角色，给自己准确定位。管理实践工作的背景下，一个中层管理者要经常与上级、下属、同级别同事之间有频繁的工作联系，主要会涉及五大角色的轮换扮演过程。即：对组织崇高事业的忠诚度及表现——忠诚的“传教士”角色、自我约束管理及表现——“严以律己”且会工作的人角色、与下级之间——受人尊敬的“教练”角色、与上级之间——聪明的“谏臣”角色、与同级之间——真诚合作的“战友”角色。 1. 做一个忠诚的“传教士”对组织（企业）崇高事业的认识和相关做法上，要努力扮演好忠诚的“传教士”角色。一个组织（企业）存在及行为的最高准则，就是其愿景、价值观，以及由此引申的人文理念和经营理念。作为组织中的一员，无论是管理者，还是普通的知识工作者，都必须能够将组织的最高准则和行动纲领，作为自己日常的最高行为准则；重塑个人价值观，使自己的价值观同组织的整体价值观大致趋同。理论上讲，这样最容易达到所谓 “双赢”的目标。中层管理者有责任和义务去理解，甚至创造、提升企业的价值观，并把这一崇高的理念传递到所辖部门的任何一个角落。就像西方的忠实的“传教士”一样，把“圣音”传到任何可能传到的地方。其实，两年前对于上述看法，我是不屑一顾的。甚至认为，那些所谓的组织愿景、价值观，都是些虚无飘渺的空话，是那些大企业家或文人墨客卖弄所致。然而，三年多的实践让我深切的明白了自己的幼稚和无知。记得老师曾说过：没有共同目标和理想的群体是没有战斗力的群体，一个组织没有鲜明的旗帜、没有崇高的理想和目标，那是注定要解散的。相反，一个卓越的组织，必定拥有组织内广为认同的崇高理念和鲜明旗帜，并被加以认真贯彻和执行。中国共产党，就是一个举世闻名卓越组织的典范。他们正是因为严格操守了崇高的无产阶级革命理念，加之，各层级党组织在人民群众中广为贯彻、深入领会，共产党才能在中国历史上写下光辉篇章，实现中华民族的振兴与富强。三年多的实践，使我深刻认识到, 崇高的组织愿景、企业价值观、经营理念，对组织的重要性是无可替代的。作为一名中层管理者，在组织中的地位是“承上启下”的，在扮演好“传教士”的角色时建议采用以下方法：中层管理者首先必须忠于组织，要明确自己对组织的事业负有重大责任和义务。 前以述及（前言中第8条），那种怨天尤人、不认可组织及其事业的说法和做法，在许多企业中（尤其是中小企业）广泛存在。部分中层管理者感觉自己并不属于管理者的一员，逃避责任，这样不仅会削弱自己的意志，而且会使自己在下属中威信渐失。因此，中层管理者均应该有强烈的主人翁意识和责任感，这样才能提高整个组织的工作热情和工作成效。 中层管理者必须能够及时有效的将组织的愿景、价值观、经营理念，以最通俗、准确的方式方法传授给自己的部下，以帮助他们重塑个人价值观。 作为一名中层管理者，应该要求自己，对提升和完善组织整体的愿景、价值观、人文理念、经营理念中的任何一部分能够做出贡献，那也将是自我实现的一种新境界。2. 做一个严以律己且会工作的人中层管理者对自身行为处事、自我约束管理及工作态度上，要苛求自己做一个严以律己，且会工作的人。作为企业的中层管理者，应该在自我管理和自我约束上做到严以律己；在工作方法上做到吐故纳新，大胆实践、大胆创新。否则，将会与组织赋予我们的神圣职责相背离，我们也终将被前进中的组织所抛弃。在这一点上，我有深切的感受：由于方式方法的问题，同时也有自我管理和约束的不足，我在管理实践当中走了许多弯路，碰了不少硬钉子。正如我在引言中提到的，长期以来，我和许多同事被时间的“匮乏”搞得手忙脚乱，不能自已，以致于整天叫苦连天、骂声不迭。同时，也不得不面对“永远”做不完的工作、以及那些相互牵制、相互矛盾的事情。由于，很难做到“会工作”，致使我本人心情压抑，痛苦万分，甚至彻夜难眠。虽然，这些问题是我所经历过所有困难中的一小部分，可我觉得很具有代表性。管理大师彼得·F·德鲁克在《有效的管理者》一书中指出：一个组织之所以聘用管理者，是期望他们能够进行有效的工作。同时还表明：管理者对其服务的组织负有有效工作的重大责任。有效性不是一门“学科”，而是一种“自我约束”。我想，恰恰就是这种管理实践行为中的“自我约束”，为大家在管理实践行为过程中，在自我管理、自我约束方面给予了高度的概括和指导。德鲁克老先生的这段话有两层含义：第一，管理者有效的工作是每个组织的基本需求条件；第二，管理者有效的工作是一种基本责任和从业素养。最近，人们常常提到：“性格决定命运”、“态度决定一切”、“细节决定成败”等等，我认为这些都与那些成功的管理者自我管理和自我约束有着高度的一致性。德鲁克老先生在这方面给我们的建议很值得借鉴：学会如何利用自己的时间。找出可以集中起来的零散时间片，集中进行有效的工作。 注重贡献（工作的结果），而不是工作过程本身。 充分发挥他人之所长。不要只是盯着别人的缺点。 重要的事情优先处理。大胆的抛弃不重要的事，或者授权下属处理次要的事情，自己集中精力做好几件大事。 善于做出有效的决策，找出问题的边界条件，慎重分析。这里，我不再展开论述，请参阅“参考文献”。另外，还有一个观点非常值得推崇，即中层管理者，必须做一个现实主义的管理者。至少今天，我们还不是一个伟大的领袖，还不是一个举世闻名的CEO，还要每天处理很多事宜、面对许多问题与矛盾。这个时候我们必须在“理性的坚持”和“感性的冲动”的矛盾中做出选择，大胆的想、细心的做，不做完美主义者、不做理想主义者，唯有实践才能出真知。3. 做一个受人尊敬的“教练”对待下属，要以能够成为人人尊敬的“教练”式的人物为目标，从而行使管理职责。每一个中层管理者背后都有一群人，他们共同组成组织中的一个子部门。这个子部门的所有工作内容，一般都会由中层管理者进行合理的分解、下派，而不可能都由管理者亲自完成。这样，管理者就和下属就形成了一个不可分割的整体作业单元。仅就任务分配这一项事件来说。虽然一个管理者完全可以利用组织赋予他/她的“制度权”，进行类似行政命令的任务派发，但是，这种任务的下发方式，已经逐渐不适时宜。有如我在引言中所述，在我的管理经历中，“命令式”的任务分配使我尝到了许多苦头，对我的震撼最大。直到前不久，我才明白了过去自己在对“知识工作者”方面的认识上，和在管理工作中自我角色的定位上出了问题。老师说过，管理者应该把自己的角色定位成球队的“教练”——最好是一个受人尊敬的“教练”。本人十分赞同。对于中层管理者来讲，这是两步，同时也是两种境界：第一，成为“教练”；第二，成为受人尊敬的“教练”。其中，第一步对管理者来讲是基本要求，第二步对管理者自身来说，是一种境界，是一种自我价值实现的标志。要做好“教练”的角色，在与下属一起工作的过程中，建议如下几点做法：对下属的认知上，要不断的重新认识下属（应该是同事，仅为了区分定义，下同），充分理解21世纪“知识工作者”的特点。以前，我从来没对“知识工作者”这个词汇感兴趣。的确，我受传统管理学思想的影响较深，或者说我的思想认识比较传统。我认为，任何一个员工都只应该是“制度”的附属品，只有那些兢兢业业、墨守陈规、听命于领导、照章办事的员工才是“好员工”；员工在工作中，不应该有任何不符合工作要求的行为和举动。然而事实上，知识工作者是靠头脑、靠知识进行工作的，他们从不迁就于不合自己情愫的“制度”，没有一个“制度”可以让他们主动的把头脑里的知识都贡献出来，却会因为不合理的“制度”使他们流失。现在，很多企业有这样的经营理念：以人为本，制度第一。很多人（包括我）都认为，核心是在“制度第一”上。事实上，以人为本才是核心，才是真正的第一。因此，对知识工作者的认识，应该建立在“理解认识上”，应该建立在不断的“重新审视重新认识上”。作为领导者，要了解员工的个性、特点和不足；认识员工是资源，不是成本；理解员工的成长需求。 与下属的合作关系上，应该在上述认知的前提下互相尊重、平等相待，尽量避免越俎代庖，学会授权，提倡服务式管理。 对待下属的成长方面，应该适时的给予员工成长的机会。在工作上，要体现“教”、“引”，以及相互切磋、共同提高的思想及方法；在人事安排上，要以员工的优点主导自己的评判意识，避免缺点主导评判的思想。4. 做一个聪明的“谏臣”工作中和上级相处，要使自己能够成为一名聪明的“谏臣”。一个中层管理者，许多工作，尤其是涉及组织的稀有资源、人事关系、制度文化、关乎全局的决策，及相关执行活动等，都要需要能够得到上级领导的支持和帮助，方能顺利进行。特别是，事情出现下述现象特征时：当一件事情，在你深思熟虑过后认为是值得尝试的，但上级领导却不十分感兴趣，或因为其它重要工作而不能“倾心”的时候； 当一件事情，你与上级领导有不同的观点，在你审慎研究后认为领导的观点有缺陷和漏洞，而自己的观点是比较全面的时候； 当一件事情，在没有一个主流意见被证实是较好的，上级领导和自己有着不同的观点，而又不能相互说服的时候。当然，以上第三种情况比较特殊，而前两种是比较常见的。我亲身经历过多次，有以下体会，供大家分享：理解领导也是人，需要得到职位上的尊重。因此在遇到意见分歧时不能硬碰硬，不能不顾及领导的颜面，委婉的提议、中肯的建议、虚心式的补充将会在你和领导之间架起理解与信任的桥梁。 了解并熟悉领导的个性及沟通倾向特点。普遍认为，人的沟通倾向有两大类：阅读型、倾听型。掌握领导的沟通倾向将有助于自己工作的顺利开展和良好建议的采纳。 要把握时机。好的想法及建议不一定非要在工作时间里提出，任何时间地点，如在聚会场所、电梯里、用餐时等等。但要注意，在适当的时候将好的想法和建议形成文稿，请领导确认，这样容易贯彻执行下去，不致半途而废。 要执着且有耐心。要明白，我们是通过领导获取资源来开展工作，而不是跟谁赌气。领导的工作重心，不可能以某一个中层管理者的事情而转移。因此，不要因为一次“进谏”不成就因噎废食，这样不仅不利于工作的开展，而且也不利于自身的进步。5. 做一个真诚合作的“战友”工作中，与不同部门的同级管理者们相处，要与之成为真诚合作的“战友”。由于工作上的需要，几乎每天都要同兄弟部门协同工作，以共同完成一项任务。合作过程中，不可避免的会遇到暂时难以协调的问题。在遇到问题时，双方对如何解决问题所持的态度，成为任务能否顺利完成的关键。面对问题，正确的态度和做法应该是：以组织的整体利益为重，而不是以各子部门的局部利益为重。智者有云：矛盾和问题的产生，都是因为矛盾双方遇事过程中，均不能以更高一级的姿态和角度来看待问题。所以，中层管理者们在协作过程中遇到问题时，建议做到如下克制：大局为重，组织的整体利益高于一切，局部服从全局，“小家”服从“大家”。 以真诚合作的态度对待对方，此点至关重要。 在充分考虑集体利益的基础上，从对方的角度考虑问题，然后再进一步决定。总结总之，作为组织中的一名中层管理者，在组织中找准角色，做好定位，摆正位置，不仅能够促进组织整体绩效的实现，而且对下属员工的职业发展、管理者自身价值的实现等，都有着不可估量的现实意义。最后，我以德鲁克老先生的话作为文章的结尾，与读者共勉：管理是一种实践。管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。
中转站的义务把高层的意思传达到下层知道，并带领属下完成工作。
如何做好公司的中层管理者
答：“作为中层主管,我们应对下属的行为负责。下属的行为是否推动公司的发展,是否推动了部门的发展,是我们应该负责的问题,因此,应对下属进行合理的监控和纠正。” 我们都知道中层管理者是企业管理的中坚力量,是企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色.既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部...
中层管理者如何管理好自己的下属
答：中层管理者作为一个企业中最大的基础力量,企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中层管理者的执行力上。作为执行环节的最后落实者,中层管理者执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。中层管理者要有责任心、进取心和事业心。提高中层管理者的执行力要提高中层管理者的素质,塑造企业执行文化,让中层管理者感受到执行...
你是公司的一名管理人员,你应该如何担当自己的责任
答：缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀的人才，指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是人的潜力。管理者有责任将员工的优点发挥的淋漓尽致。有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。让你的...
中层管理者在企业中的作用
答：中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量,中层管理者既是领导,又是职员,兼有领导者和下属的双重身份;中层管理者是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者,也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。所以我们应从以下几方面来提...
管理者的职责是什么?
答：1.管理者需要有良好的精神状态，每天提醒自己：（1）管理者先管理心情，再管理表情，再处理事情；（2）管理者最大的忌讳：“每天一脸死相”；（3）高度决定态度，态度决定一切；（4）不是事情改变了你，而是你对事情的看法改变了你。2.从改变自己开始：一个不会游泳的人，天天换游泳池也不会游泳；...
管理者的核心工作应该是什么?
答：管理者的核心工作是对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。基层管理者是那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。中层管理者是位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。承上启...
中层管理者到底要管理什么?
答：作为中层管理者，你首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的，有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离，从而保证本部门工作的正常运转。3、分解任务，监督考核 现实生活中有很多的主管好像很忙，而他们的员工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位...
作为一名企业中层干部应该注意那几点
答：一、正确处理双重角色。每一位中层干部都身兼管理者和被管理者的双重角色，在很多情况下，不能一味强调个性。因为，如果连自己都不服从管理，那么又如何让自己带的团队齐心协力，听从指挥呢？要主动深入内部，与科室干部平时多注重思想交流，开门见山，充分开展批评与自我批评。哪位同志思想上有疙瘩，要...
如何做好中层管理者?
答：1.中层管理者的角色定位 在一个组织里，中层管理者最难当，因为他（她）常常处于矛盾的焦点之中。对上，中层管理者要承担责任，不能找各种借口来为自己完不成任务推脱，更不能把问题和困难一股脑地往上推；对下，中层管理者要解决各种复杂棘手的业务问题，甚至有时候还要代人受过；横向，中层管理者可能...
做为一名基层管理者,你认为你的责任有哪些?
答：第三：具备的能力： 既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力：1)过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和...
