史上难题，求解
证明：对于全体考生集G 的任一子集A,记A 所含的最大团的规模为m(A),对G的任一划分(A,B),令f(A,B)=m(A)－m(B). 设G 的最大团为K2n.
从A0=G , B0=Φ 开始,逐个地将K2n 的元素移入B,最后(2n 步后)成为
A2n=G\K2n , B2n=K2n.由于f(A0,B0)=2n, f(A2n,B2n)≤0,而且每步操作使m(A)不变或
减小1, m(B)增加1 (特别,每步后m(A)+ m(B)≥2n).故必有k,使得k 步后成为以
下两种情形之一:
(1).f(Ak,Bk)=0,此时(Ak,Bk)为所求的划分.
(2).f(Ak,Bk)=1,但f(Ak+1,Bk+1)=－1.由于Bk=Kk ,故m(Ak)=k+1, k≥n.记
S= Ak∩K2n, |S|=2n－k≤k. Ak 中的每个k+1 团都含有不属于S 的元素.
若存在x∈S 不属于Ak 中的某个k+1 团,第k+1 步改为将x 移入B,就有
m(Ak+1)= m(Bk+1)= k+1,新的(Ak+1,Bk+1)为所求.
若S 是Ak 中的每个k+1 团的真子集,只要Ak 中有k+1 团,就可取出它的一
个不属于S 的元素,使之变为k 团.故可取出Ak 的一个与S 不交的子集T,使得
m(Ak\T)=k. 第k+1 步改为将整个T 移入B.则m(Ak+1)=k.只要证明此时亦有
m(Bk+1)= k,则新的(Ak+1,Bk+1)为所求.
反设m(Bk+1)≥k+1,则必有T 的u 元子集T1 与Bk 的k+1－u 元子集C 构成
团 (u≥1).于是S∪T1∪C 是G 的一个团.但是
|S∪T1∪C|=2n－k+u+k+1－u=2n+1,矛盾(K2n 是G 的最大团). 由此：可以安排在两间考室进行考试,
使得一间所含的最大团的规模等于另一间所含的最大团的规模.
上杉谦信早知道信玄的计划，并且提早率兵下山！按照计划而定，信玄的计谋使谦信难以察觉，究竟是那里出现问题呢？一般说法是武田军在准备战事前，为士兵充饥，海津城内升起炊烟，使谦信识破了信玄的突袭计划而提早拔营下山。上杉的哨兵道：“信玄的今夜行动将以兵分两路，一队在妻女山发动袭击，一队将在八幡原封断我军的退路。”获悉消息的谦信迅速地作出行动，向士气低沉的士兵说了鼓舞的话：“时机已到，我们要杀出重围，返回家乡越后。”士兵听罢后，马上重拾士气，而上杉军能在深夜中撤兵而不被武田军发觉，是用纸制武田军的旌旗来欺骗武田军，於是在九月十日午前二时，在敌军的密布下，一万二千大军浩浩荡荡地下山，然后渡过千曲川，往八幡原进发，而上杉谦信调配甘粕近江队一千兵留守妻女山。在此同时，武田军主力部队已经在川中岛等待上杉军的来临，而武田别动队亦准备攻击妻女山的上杉军，战事随即爆发。
决战当日在九月十日早上开始，在川中岛一带泛起一阵阵的浓雾，在浓雾之下，武田主力部队正在等待别动队攻击妻女山的消息，而作战计划亦准备在午前六时攻击上杉的军队，但是妻女山的消息却没有，而合战的时间越来越迫近，使原定的计策也起了变化，因此令信玄产生不安，更使武田军带来不安的情绪，突然传来不明军队的人和马声。根据《甲越信战录》：“千曲川的浓雾，视线朦胧，伸手不见五指，武田方以守备状态固守主营，突然，听到人和马蹄，信玄听到之后，并且猜测是谁的军队，是我方还是敌方？信玄深思熟虑后，但许是我方多於敌方。”上杉军察觉到信玄的隐匿位置，藉浓雾之间，使武田军难以辨别是我方还是敌方，上杉军的迫近，使武田军迷惑起来，究竟是别动队袭击已经成功？或是上杉谦信洞识啄木鸟战法，避开袭击，朝向武田主力部队攻击？眼前的大军突然转变阵形，信玄乍然发觉是妻女山的上杉主力部队，上杉军的压迫却使武田信玄惊愕不已。根据《甲越军记》记载，描写了当时的情形：“此时此刻，究竟是谁的大军到临，它的威势使上天降下雷电，使大地涌出热雾，其行动俨如天魔，使雄纠纠的武田勇猛将士们，顿时显出惊慌的脸色，这情形也使诸军站不稳来。”在一瞬间，武田信玄也显出狼狈不堪的脸色，看来对阵的时刻提早来临，上杉军以车悬之阵对峙，信玄看到之后，命令诸将们改变阵形迎击上杉军，信玄大喊：“准备，鹤翼之阵！迎击！”武田军转变了鹤翼阵形，随即不断地横向扩展，形成了包围上杉军的阵形。实战经验丰富的信玄瞬间作出判断，使武田军在士气低落下，作出适当的布置阵形，使武田军的士气鼓舞起来。
另一方面，上杉军的“车悬之阵”以车轮旋转的动态，全军作出圆形的转动，然后每支部队则轮流攻击武田军，令到武田军陷入攻非攻、守非守的劣势。近来史学家质疑上杉军是没有可能运用了车悬之阵作战，质疑一是上杉军刚从妻女山下山往川中岛推进，以纵形的列阵行军，并立刻在八幡原改变阵法，施以车悬之阵连番进攻武田军，对於上杉军来说，“车悬之阵”是新式战法，上杉军在训练该阵法上仍然是新手阶段，要连番进攻武田军，并使武田军陷入劣势下是非常困难。质疑二是根据《甲阳军鉴》记载，武田军的兵种布阵上，并非以骑兵布置，而是每队都以枪兵为前列，铁炮队为中列，最后才是骑兵队。以上杉谦信的优秀军事战略的智识，以车悬之阵能够成功击破武田军的鹤翼阵，机会率是颇微。但是为什么上杉军仍然以压倒性的优势攻击武田军？原因是武田军估计不到上杉军洞识他们的隐匿行动，并且迅速攻击武田军，使他们措手不及迎击，失去了主攻的优势。根据《武田三代军记》记载，最早的冲突是上杉军的杮崎和泉守的二千部队先攻武田军，而武田军的山县昌景和内藤昌丰防守著其进攻。另一说是杮崎队进攻武田信繁，然而信繁抵挡不住杮崎的突击，最终使两军亘相攻击，开启了史上最悲壮的川中岛合战，此时为午前七时半。
战斗的开始，占上风的上杉军慢慢向前推进，山县队与杮崎队的对决，杮崎三百兵的奋战，击破山县队的攻势，令到武田军不断向后退，上杉军的其中三队部队正在武田信繁部队面前，信繁抱著必死的战意，抵挡著上杉军的攻势，而信繁的部下纵使受伤亦极力奋战。信玄此时向诸将说出振奋军心的讯息：“诸队必抱著战死沙场的决心，纵然别动队不能救援我们，但也要奋战到底，愿我们能取胜。”而攻击妻女山的别动队却遭到甘粕队的拖延，使合击上杉谦信的受到极大的阻碍，在信繁与上杉军亘相攻击时，其中一支上杉部队在大雾中辨认了武田军大将是信繁，并高呼武田信繁的位置，其馀的上杉部队听到后，向著信繁部队进攻。而武田信繁则马首是瞻，向上杉军突击下去，其英勇奋战将上杉军的攻势逐一击破，但是上杉军的攻势一波接一波，最后信繁部队亦渐渐被包围，而诸角虎定支援信繁，更在他面前迎敌，最终他和武田信繁相继被上杉军讨死，武田信繁和诸角虎定战死的消息传到本阵后，武田信玄悲痛不已。山本勘助明白此战是啄木鸟战法的失败导致而成，令到武田军陷入苦战，勘助抱著战死的觉悟，为此战的失败负责。而原隼人佑昌胤察觉到勘助的动态，并劝阻他的行动，但勘助没有理会，然而立刻杀入敌阵，踏上战死的命途。而根据《武田三代记》记载著勘助的结局是“山本勘介晴幸入道道鬼斋，今日的战术被识破，我方诸将各一迎敌而被讨死，而我们正等待西条山（妻女山）先方的归来，痛定思痛，决定策骑深入敌阵，前后左右都是敌军下，勘助杀伤敌方七名骑兵，杀死敌方十三名骑兵，最终被敌军讨死。”
武田主力部队在川岛与上杉军激战中，在妻女山的别动队被甘粕近江部队拖延时，从川中岛方向传来两军亘战中干戈发出响亮的声音，别动队听到之后，高呼呐喊之声，振奋军心，并奋战不懈力求突破，而甘粕近江部队的一千兵顽强抵抗下，最终别动队成功突破攻势，朝向主战场进发，最后，在上杉军的侧翼猛烈地攻击下去，此时为午前十时至十一时之间。一面倒的战况突然间完全逆转，武田主力部队在别动队攻击下，全力反击，在激战之间，初鹿野忠次、油川彦三郎信连、安间弘家和三枝守直的勇将相继相战死，幸运地，武田军猛烈反击成功了，迫使上杉军往川中岛北部撤退，而在这一时间，信玄对谦信的一骑讨传说则应运而生。而山县昌景、穴山信君和其中三支信玄直属部队追击上杉军，最后，长达二十多日的对阵中，在双方的激战和死伤不计其数下画上句号，整合两军的损伤数字，武田军战死者四千六百三十名，负伤者九千五百名，上杉军战死者三千四百七十名，负伤者九千四百名，第四次川中岛合战的激战过程中有著不少的疑点，如：上杉军的主阵西条山是否妻女山？或是另一个西条山？别动队的攻击是否如计划上可以发挥？武田信繁是否为武田义信的擅离职守导致战死？一骑讨是否真的？等等的疑点在这篇文章内解答了不少答案，然而有些疑问仍然在日本史学界不断争议中。但不能否认，川中岛合战，在武田信玄和上杉谦信上，是必要性发生，因为两者在战略思考上，武田信玄和上杉谦信都具有一定的隐藏危机，处理稍为不慎，将导致计划泡汤或是家族灭亡的结果，无容疑问下，第四次川中岛合战是战国史上最激烈和悲壮战争之一。
IBM光辉的成长历程源于创始人沃森的超凡预见能力。沃森毅然走下国家收款机公司就任CTR总裁，是因为他清楚看到霍氏机器在计算机发明与应用过程中的特殊地位。
1914年的美国发生了巨大的变化，人类的科技水平有了大幅度提高。商业活动也处于大发展时期，他认识到，高度依赖计算机的时代即将来临。沃森对自己的预见充满信心，并努力地实践。事实证明了沃森的预见的无比正确。IBM正是在打孔卡片机的基础上开发一系列新产品，为美国和全人类的进步作出了巨大贡献。
一个好汉三个帮
背靠美国金融界 IBM与华尔街的关系可以追溯到1914年。当时沃森刚任公司总栽，面临的是一败涂地的经营局面：公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的价值;以年400万美元的经营规模却背负着600万美元的长期负债。公司已到了生死存亡的决定性时期，最大的困难是能否筹集到一定数额的资金以维持公司的正常运转。以公司当时的状况，没有哪一家银行愿意冒这个险借款。但当沃森走房摩根·可兰迪信托银行时却顺利地获得了申请的贷款。摩根说：“此一融资不是给您的公司，而是给您那诚实的人格。”到60年代，在摩根·可兰迪麾下同时有两家电子公司：一家是IBM，另一家是通用电子公司(GE)，两家公司竞争十分激烈。后来，GE在竞争中败北，IBM便成了摩根在电子产业唯一的宠儿，得其百般爱护。
背靠美国政府 在哥伦比亚大学校长艾森豪威尔况选美国总统过程是中，IBM主动提供竞选资金及其他方面与洛克菲勒家族共同行动。艾森豪威尔竞选成功，IBM是大功臣之一。IBM老板与历届政府基本上都保持密切关系。正是与政府的联姻使得IBM获得无可比拟的实力。
消费者利益至上 IBM早在20世纪初的卖方市场条件下就明确提出并认真贯彻了消费者利益至上这一经营准则。1914年，沃森调任IBM的前身CTR总裁后就推行企业必须全心全意为消费者服务这一观念。当时CTR的所有的董事都同时是公司的股东，他们历来都强调股东利益优先。因此，实际上是公司股东们自我操作来保持较高的股利，毫不顾及公司的长远利益和消费者的利益。他在极端孤立的情况下，国排众议，在董事会上坚持必须把消费者利益摆在第一位。于此，公司特别强调，每一项开发成果，无论是小型开发项目还是大型开发项目，都必须先交使用者使用并听取评估意见后，才允许实用化。
2.IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。其中，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境。 IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。而采取矩阵组织形式之后，，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他可能是IBM大中华区的一员，同时也是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢?非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
3.IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：
第一、公司价值观
IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重;信任是信任职工的自觉性和创造力;追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。”
第二，权变的组织形式
IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代;随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。
第三，以销售为中心
IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。IBM公司倡导“服务至上”的原则，要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。
第四，提高绩效与培养人才
IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：
1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求;
2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性;
3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。
公司建立了一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用于衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还注重精神鼓励手段，如对那些在部门中刷新纪录的市场营销代表给予“鹰奖”、“百分之百俱乐部成员”资格等奖励。
IBM公司注重物质加精神相结合的报酬方式和激励手段，与美国文化中注重物质性、重视人性需要、重视人的价值的特点完全相适应。IBM从不会因钱而失去一位好职工，每一位付出了劳动的员工都不会因为得不到适当的物质将赏而感到失望。
IBM还建立了完善的教育制度。公司的教育渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司还准备了种类繁多的必读刊物、直接关到员工家中以代学习，不仅如用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。
二.IBM公司的工资管理
“蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依然是IT界的翘楚。多年以来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资管理方面的经验。
1、工资要与职务的重要性、工作的难度相称
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。
做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。
领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。
各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些?”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。
2、工资要充分反映每年人的成绩
职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢?
IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。
从历史看，65-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5-10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
三.IBM的薪酬管理
薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
许多企业拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则——激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年“个人业务承诺计划”(PBC)成绩的记录;二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上;三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
四.IBM非同一般的激励
IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，它的成功在很大程度上应该归功于员工的创新性。该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，有了这些时间与奖金支持，该员工就能自由地选择怎样行动，而不必等待公司批准。
绩效管理
员工的绩效计划,则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
(1)必胜(Win)，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志,并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
(2)执行(Execute)，这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言,必须起而行。
(3)团队(Team)，即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加一个评等构面,并且占有整体评等一半的比重。
1从经营钟表开始的IBM就树林了一个远大的目标，并不断奋进，开创新之路，加上适合本公司的经营良策而取得成功 2ibm把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。可谓紧密有序。 3借鉴，当然是ibm的积极精神，还有其独特的经营模式。
1、最成功的地方应该是他的全球战略，及早的抢占了世界市场，
2、组织结构不是很清楚，留给IBM CEO先生来回答
3、品质是关键，借鉴的是他的管理模式，产品研发，质量的保证，宣传手段。。。。。。
这使面试的题吧，建议你上网搜一下IBM的历史，和公司的简介，然后自己总结归纳下，如果你面试的是外企，那最好再准备下英文的
掌握核心技术是企业生存的关键
历史难题 急急急 高分求解
答：郑和下西洋受到了沿途各国的欢迎和支持, 按说明朝政府应趁势控制这条商路, 在当时的南洋群岛无主之地上拓荒移民, 进而扩大与中东以至欧洲的贸易与文化交流. 可是, 历史的发展却与此相反. 明初的一点新气象很快便被已长期形成的因循保守, 不思进取又盲目自大的社会意识形态所扼杀. 在此后的几百年里, ...
高中数学解析几何,罕见难题,求解,给财富。
答：（1）证明：在正方形ABCD中，有：CD⊥AD 因为AE垂直于圆O所在平面，且CD在圆O所在平面内 所以：AE⊥CD 这就是说CD垂直于平面ADE内的两条相交直线AD.AE 所以由线面垂直的判定定理可得：CD⊥平面ADE 又CD在平面ABCD内，所以：平面ABCD⊥平面ADE （2）解：不妨令正方形ABCD的边长为a 由（1）知：...
阿基米德数学难题!求解!
答：另一种为W+X=n^2（完全平方数），即长与宽上牛的数目相等，称为“完全问题”。“较简问题”已由武尔姆解决。“完全问题”在1880年为阿姆托尔(Amthor)所解决。即使较简问题，牛的总数也已达到头之多！而完全需要求解二元二次方程t^2-4729494*u^2=1。最小解牛的总数是7.766x10^206544，位数超...
世界十大奥数难题
答：世界十大奥数难题如下：“千僖难题”之一：P（多项式算法）问题对NP（非多项式算法）问题在一个周六的晚上，你参加了一个盛大的晚会。由于感到局促不安，你想知道这一大厅中是否有你已经认识的人。你的主人向你提议说，你一定认识那位正在甜点盘附近角落的女士罗丝。不费一秒钟，你就能向那里扫视，并且发...
史上难题,求解
答：史上难题,求解 1.您觉得IBM最成功的地方是什么?2.您对IBM的组织结构设计有什么看法?3.您觉得IBM公司有什么值得我国IT行业借鉴的?要精简版会被采纳... 1. 您觉得IBM最成功的地方是什么? 2. 您对IBM的组织结构设计有什么看法? 3. 您觉得IBM公司有什么值得我国IT行业借鉴的?要精简版会被采纳 展开 6个...
求解初一史上第一难题
答：1 当值为-1时，答案为1 2 答案为10 第2题解题过程：把x=3,y=-7带入那个式子，得27a+3b=-10.再把x=-3带入原式，得-27a-3b=y-3。因为(27a+3b=-10)/-1得10.即-27a-3b=10，所以y=10-3，y=7。
史上难题啊。。求解··
答：27+2，没有任何意义，这两个数字根本不能相加。道理很简单，27是什么，是25元的实际房费和服务生藏起的2元的总和。里面已经包含2了，再加2就说不通了。正确算法：实际房费25元，服务生藏起的2元，一共是27元；“把剩下的3元钱分给了那三个人,每人分到1元”，27+3=30，就是最早三个人掏...
超级数学难题,求解!,给5!(真的)
答：由 W>Y+Z-X 得 W>Y+X 由 Y>Z+W-X 得 Y>Z-X 可得W>Z 由 W<X+Y-Z 得W<X-Z 由 Z<X-Y+W 得Z<X-Y 得W<Y 所以综上所述最终答案是：X>W>Y>Z 本人花了40分钟，才写完的，给个最佳答案吧！PS：本人才初一，写写很麻烦的 ...
历史文言选择难题!求解(保甲法)
答：因为这段话的背景是王安石变法，文中的保甲法即为王安石变法中的保甲法，即乡村住户，每五家组一保，五保为一大保，十大保为一都保。以住户中最富有者担任保长、大保长、都保长。用以防止农民的反抗，并节省军费。 而王安石变法失败的直接原因正是由于出动了大地主大官僚的利益，因此归于失败。而文中...
历史难题 求解
答：马可波罗来华就算了吧，首先，有关他来华的事情真伪待定；其次，这个事例的的适应面太窄了；最重要的是，严格来说，《马可波罗游记》是1840年前后列强侵华的一个次要诱因。因此，最好不要写。郑和下西洋可以，丝绸之路开辟勉强也可以（但注意，丝路开辟最开始的的原因是汉朝为了寻找夹击匈奴的盟友，其次才...
