推广绩效管理体系的必备要素？
成功绩效管理的三个必备要素：指标、承诺和改进。不论是传统的MBO、BSC和KPI，还是目前流行的PBC和OKR，只要缺少三要素中的一个，都不能称之为完整的绩效管理。
指标：是绩效管理的基础。此处的指标不仅是指标的名称，还包括目标值和评分标准等组成要素。指标的重要作用是指引员工工作的方向，同时也是企业衡量员工工作结果的重要依据。如果没有指标，员工在工作中会迷失方向。
我有一位要好的高中同学，他经营一家服装企业。有一年春节他问我：“虽然整体经济下滑，去年（2014年）我们超额完成了既定的销售目标，但是公司没有挣到钱！我们也对销售员绩效考核了啊！”。
“销售员考核哪些指标啊？”我问。
“销售额、销售成本、回款率、客户投诉次数、新增客户数量和客户流失率”他不假思索地告诉了我，然后又反问了一句“销售员不就是考核这些吗？”
“考核内容比较全面！你既然关心利润，为什么不考核利润呢？”我也反问了他一句。
“销售额减去销售成本不就是利润吗？”他不甘示弱地解释。
“你说得对，但也不全对！”
“这是什么意思？”他马上打断了我的话，一脸茫然地看着我。
“考核销售额是引导销售员多卖衣服，他们只关心卖了多少钱，但不关心是否挣钱。为了销售额，有时销售员会降价或者给客户优惠；而考核利润时，销售员就会衡量卖了这件衣服是否挣钱？他们会在挣钱的前提下把衣服卖出去。”
他立刻明白了我的意思，拿起手机给人力资源部经理发了一条微信，让其修改考核指标。
好的考核指标既能够承接公司战略，也能实现老板指哪打哪的作用。从我朋友的案例中可以看出：他用指标指向销售额，销售员就会打向销售额。销售额就成了指引销售员工作的方向。当他考核利润时，利润就成了销售员工作的方向。
承诺：是绩效管理的关键。绩效管理实施成功的企业，一定是信守承诺的企业。众所周知，商鞅在秦国变法的第一道政令是：若有人将一根木头从南门搬到北门赏10金。所有民众都不相信。直到将赏金提升至50金时，才有人将木头搬到了北门，商鞅如约赏他50金。这项工作难道真值50金吗？显然不值，但商鞅为什么这么做呢？他就是想告诉秦国民众，只要按照国家政令把事情做好。国家就一定兑现承诺。只有取信于民，民众才会集中精力做好事情，而不是在做事中还怀疑付出是否真有回报。治理国家如此，运营企业也是如此。
我曾经写过《员工积极性不高，只因你曾经做了这件事》这篇文章。我的一位大学同学看完后，打电话给我“这篇文章感同深受啊！我们企业前几天刚召开降低成本动员大会，领导宣布完成目标有现金奖励。但员工没有显示一点点兴奋的表情。以前我们公司搞了好几次类似活动，但公司没有兑现过一次。这次大家也只是听听而已，不会当真”。
管理建立在信任的基础上，而信任的前提就是兑现承诺。在绩效管理三个必备要素中，承诺是成功实施绩效管理的关键，推动着绩效管理持续循环。一旦无法兑现承诺，就打破了绩效管理正常循环，换句话说就是失去了信任基础，绩效管理必然面对着失败。
改进：是绩效管理的目的。自从提出绩效管理概念以来，无数企业通过实践证明：推行绩效管理的最终目的是提升员工能力，实现企业目标。如果绩效管理只是作为员工晋升或薪酬调整的依据，甚至为了降低人工成本或辞退员工，那么绩效管理注定以失败告终。晋升、调薪或者辞退都只是管理手段，通过这些手段实现企业目标。
有位制造行业的学员，他们公司接了一个非标件的产品，试产时有三处问题始终无法满足客户需求。公司扣了技术部很多奖金，但技术部一直拿不出好的解决方案，问我是否有好的解决办法？
我当时告诉她没有人会和钱过不去，既然扣了技术部很多奖金都无法解决，只能说技术部没有实力解决这些问题，需要找行业牛人帮助技术部改进。
从这个案例我们可以得出：不是制定了指标，兑现了承诺，员工就能把工作做好。在员工遇到困难时，上级领导要给予指导和资源支持，帮助员工改进，提升他们的能力，才能实现企业目标，达成员工和企业双赢的局面。
综上所述，指标、承诺和改进是成功绩效管理的三个必备要素。指标，指引企业和员工做正确的事；承诺，建立信任基础；改进，帮助员工提升能力。绩效管理虽然很难，但也成就了IBM、三星、GE等诸多世界500强企业。只要能够抓住指标、承诺和改进三个必备要素，建立和完善企业的绩效管理体系，我相信您的企业推行绩效管理会越来越轻松。
现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。
MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？
目标管理（MBO）
MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。
共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
MBO有许多优点：
（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：
（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（BalanceScore Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
核心内容：
财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
客户层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部经营层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
成长学习层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
BSC在理论研究上具有如下的优缺点。优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：
首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；
其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；
再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：
（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
（2）缺乏有效的员工绩效管理系统
（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
（4）希望实现突破性业绩
（5）需要转型或变革的国营企业
（6）希望实现长期发展，打造百年品牌
（7）规范化管理，提高整体管理水平
（8）提高组织战略管理能力
（9）二次创业的民营企业
（10）希望对市场有更快的反应速度
综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
分析与总结
在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。
但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。
其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一种绩效考核方法，选择最适合企业的。
环境是指企业是否具体运行绩效管理体系的条件,并不是所有的企业都可以做绩效管理的.企业推行绩效管理体系必备的条件如下:
1.组织的整体氛围要好.
2.要有与绩效体系配套的薪酬体系.
3.企业内部的文化要健康.
4.要有通畅的晋升机制.
5.人员流失率要相对稳定.
6.员工的整体素质要高.
7.岗位设计是否明确,包括汇报关系,岗位职责,任职资格,工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基本条件,工作本身不清晰,那么绩效管理则无法开展.
8.管理体系配套的培训体系.
9.要有可操作性的企业发展战略目标.
10.公司的基本业务流程与组织架构要明确.基本的跨职能部门的业务流程不清楚,则难以把上层的经营目标与计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱.
11.公司高层要有基本的正确的绩效管理理论与技能.
技术方面的因素是指推行绩效管理需要操作者能够制订合适可操作的绩效管理方案,要计出合理的绩效管理指标体系,对绩效管理的过程要进行管理,重点要放在绩效反馈与改进上面.
要想制订出一套适合企业实情的绩效管理方案,需要做到以下几点:
首先要了解老板推行绩效管理体系的真正目的,很多企业做绩效管理的目的是不同的,我们在自己的企业里推行绩效管理的时候一定要看到现阶段公司最需要的东西,有时候就是老板要求你马上解决的东西,所以需求不同,绩效管理的目的就不同.你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢:其目的究竟是什么呢?哪果没有搞清楚这个问题,大家直接去做绩效管理,很多时候不能满足你内部客户的需求,那么离炒鱿鱼也就不远了,要知道自己企业的推行绩效管理的目的可以做以下三个选择题:
A.试图通过绩效管理改善价值创造.
B.无非是为了考核而考核
C.为了分钱或者其他的利益,如权力.
其次在方案出台前要充分与各部门负责人进行沟通.
要充分了解各部门负责人对绩效管理体系的看法,做绩效考核方案时要充分考虑到他们意见与建议,确保自己的方案能够得到大家的初步认可.方案的设计者同时要了解直线部门的业务,针对业务特点与管理架构设计绩效政策.
再次在方案出台后要对各部门负责人进行培训.在做绩效管理培训的时候要充分宣传绩效管理理论,以减少推行的阻力.要让直线经理充分认识到做绩效管理的目的是为了帮助他们理顺工作,而不是没事找事做,更加不是公司扣工资的手段.
除了有科学合理的绩效方案以外,还得有一套科学合理的绩效指标.没有科学的衡量标准,那么整体绩效评估系统就很难建立.
要建立一套科学合理的绩效指标体系要从以下方面入手:
第一:要有明确的战略目标.
第二:如果没有战略目标至少得有年度经营目标与计划.
第三:根据战略目标分解到部门再到岗位,将企业战略目标分解成KPI到部门岗位有很多工具可以应用,比如说鱼骨图,BSC,最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划,通常支撑着企业战略目标的实现.根据年度规划设计正确的衡量工具,只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后进行头脑风暴.
第四:一个全面的考核指标的设计的构成必须包括:绩效指标名称,指标权重,指标目标值,评分标准,数据来源,统计周期与考核周期,数据统计岗位.
第五:绩效指标的设计要注意以下方面:
A.指标的提取要基于岗位职责,体现公司战略.
B.提取时要运用SMART原则.
C.绩效指标的数量5-7最好,过多体现不出重点,而且难以考核或结果都相似.
D.权重划分,指标定下后轻重原则进行排序,再做微调比重.
第六:绩效管理数据收集方面:要明确各绩效数据收集的流程与责任人,要明确数据提交不及时或不真实的处罚措施.要经常去查看各绩效数据收集的过程是否遇到困难,采集不到真实数据或者采集成本太高,那么就要修改数据收集的方法.另外还要对数据的真实性进行稽查.
第七:绩效管理指标要定期进行修订,根据公司的实情或实际操作中不合理的地方进行修订.
绩效管理的反馈与改进
一个公司在推行绩效管理体系时如果在绩效反馈与改进环节做得不好,那么这个公司的绩效管理体系一定做得不好.至所以强调绩效反馈与改进的原因如下:如果不做绩效反馈,员工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好处.如果不把重点放在绩效改进上,那么就不体现不出做绩效的最终目的是为了提高员工的工作能力,提高公司的绩效.如果不能把绩效管理体系将员工的个人发展与能力提高联系起来,那么绩效管理体系最终会夭折.
第三方面的因素:路标
路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划.绩效地图里单述的内容就是绩效指标,.制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对内部进行分析,公司运营能力:行业最新的材料,相关的人才,运营成本,运营的速度,人力资源的整体素质方面考虑.
推广绩效管理体系的必备要素包括以下内容：
1. 高层支持和承诺：绩效管理体系的推广需要得到组织高层的支持和承诺。高层管理层应认识到绩效管理的重要性，并致力于推动和落实绩效管理体系的实施。
2. 明确的目标和期望：确保绩效管理体系的推广与组织的目标和战略一致，并设定明确的目标和期望。明确的目标能够激励和引导员工的努力，并提供实现绩效管理目标的方向。
3. 绩效评估工具和方法：选择合适的绩效评估工具和方法，以确保评估的准确性和公正性。这可以包括员工自评、上级评估、同事评估、客户满意度调查等多种评估方法，根据组织的需求和特点进行选择。
4. 培训和培养：提供培训和培养机会，以帮助员工和管理者理解和掌握绩效管理的原理和技巧。培训可以包括绩效评估的指导、反馈技巧、目标设定等方面，以提高绩效管理体系的有效性。
5. 有效的沟通和反馈机制：建立有效的沟通和反馈机制，确保员工了解绩效管理体系的目的、期望和流程。及时的反馈和沟通有助于员工理解自己的表现和改进方向，并保持积极的工作动力。
6. 奖励和激励机制：建立奖励和激励机制，将绩效与奖励相结合，激励员工积极参与绩效管理体系。奖励可以包括薪资增长、晋升机会、奖金、奖项和公开认可等形式，根据绩效评估结果进行奖励。
7. 持续改进和监测：绩效管理体系的推广需要进行持续的改进和监测。根据实际情况和反馈，不断优化绩效管理流程和方法，并进行监测和评估，以确保绩效管理体系的有效性和可持续性。
这些要素相互关联，共同促进绩效管理体系的推广和成功实施。组织应综合考虑这些要素，并根据自身情况进行定制化和持续改进，以确保绩效管理体系的有效运作。
推广绩效管理体系的必备要素?
答：路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划.绩效地图里单述的内容就是绩效指标,.制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对...
成功绩效成功绩效管理有哪些关键因素
答：成功绩效管理的三个必备要素：指标、承诺和改进。不论是传统的MBO、BSC和KPI，还是目前流行的PBC和OKR，只要缺少三要素中的一个，都不能称之为完整的绩效管理。指标：是绩效管理的基础。此处的指标不仅是指标的名称，还包括目标值和评分标准等组成要素。指标的重要作用是指引员工工作的方向，同时也是企业...
成功的绩效管理有哪些关键因素
答：基于公司绩效管理系统的定期分析结果，系统方法应为每个必备上报阶段做调整。信息必须依次及时传达到各级管理，这个步骤在有效交流和实施中是重要一环，并通过持续加强达成目标和组织优先目标所需的员工行为来使绩效管理流程形成一个完整周期循环。
怎样制作一个完善的企业绩效管理体系
答：4、绩效管理体系完善 绩效管理是一个周期性往复的闭环系统。我们要讨论的绩效管理流程的最后一步,也是新一轮绩效管理的起点,就是对于体系的定期回顾和更新。绩效管理的目的是为了提升企业绩效,保证企业的长期成功。当有迹象显示这一目标可能不能按预期实现时,我们就必须重新审视绩效管理体系,做出必要的改进。 绩效管理...
如何做好公司绩效考核体系
答：5、基于绩效的反馈体系：绩效考核的最终目的，是提高生产力，提高客户服务满意度，鼓励优秀、对有缺陷的地方进行合理的培训。所以利用绩效考核的结果，形成基于绩效的反馈体系，将绩效指标作用于薪酬体系、技能考核和培训体系，将对公司的队伍建设、人员培养、持续改进和优化提供有力的支持。
绩效考核的主要内容会包括哪些?
答：绩效考核的主要内容：1、特征导向型：考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。2、行为导向型：考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。3、结果导向型：考核的重点是工作内容和工作质量，如...
如何制定好绩效管理体系
答：绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理...
绩效考核的十大底层逻辑,总经理、总裁、董事长必备
答：1、千万不要上来就搞个高大尚的面面俱到的绩效考核体系；2、系统化的分析团队及企业现状，对症下药；3、给员工试错的机会，了解通过员工的犯错后，团队到底要什么；4、企业效益上不去，一定是某些地方做错了，而不是归罪于绩效、员工素质。。。等要素；5、绩效体系缺乏战略规划，很多企业犯的最大的毛...
如何进行有效的绩效管理
答：1、在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在制定绩效管理制度前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上...
怎样做绩效考核管理?有什么方法吗?
答：一、达成目标 二、挖掘问题 三、分配利益 四、促进成长 绩效考核的原则 企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。量化的管理标准。
