项目管理的量化管理
项目管理的量化管理
在管理系统中预测、计划、控制、报告都是以量化的数据作为基础，可见量化管理在项目管理中的重要性。下面我为大家整理了关于项目管理量化管理的文章，一起来看看吧：
一、项目管理中量化管理常犯的五个错误：
项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。如果有效的避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。
1、定性分析多余定量分析(预测、计划、控制、报告)
现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。最常见的语句如：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。目前，一切都在掌控之中。”
点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。所以在上面案例中，存在很多定性带来的问题。比如，在工作汇报中，“通过这段时间”是错的，其他的如以下：
“过去的33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%，市场占有率提升了12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点……”
两段汇报不同的是，提升后面不是说“市场占有率”，而是多少。不是“较高的”而是具体的数据。不是“存在的问题”，而是什么问题，所有词眼必须是具体的现实的问题，而不是模糊的定性的描述。
2、结果小于计划(计划模糊)
现象：计划制定了，经过执行发现结果往往小于计划。领导不满，属下也充满委屈，明明计划就是这样，为什么领导还不满意?
点评：结果小于计划时，一个重要的方面就是计划的模糊，并且下属没有得到精确的解读。所以，他们认为自己经过努力实现了，但在领导看来，却没有实现。另外就是对执行的不到位和控制的不量化，但，针对此类问题，计划制定后，团队是要按照这个目标进行工作的，并且务必要实现这个目标。因此，在制定工作计划的时候，一定要给所有人员一个明确的量化的目标，如果可以，在量化的计划之外，还应给出具体可行的工作指导方法。
在人员激励中，往往存在一个错误，即激励政策在计划中的缺失。例如，达到目标的80%为保底，100%奖励利润的1%，120%奖励利润的2%等。此时，作为执行人员会考虑一个问题，一旦自己的工作超过目标，管理者有可能将考核的基准提升，一旦连续几次超额完成，那么接下来自己将面临更大的压力，为此，执行人员可能隐瞒自己的实力，实行逐步提升自己工作业绩，这一案例就突出的显示了激励政策在计划中的问题。
经过反复试验，发现考核可以以计划为最高奖励激励执行人员，如完成100%的情况下，奖励最多，完成高或低都将低于完成100%业绩的情况，这样一来，就保证了所有执行人员计划的`真实性。
3、数据没有甄别(只使用正确信息)
现象：量化的观念已经深入人心，方法也得到普及，但由于执行人员素质参差不齐，对自己得到的数据理解不一，凡是数据纷纷作为依据将工作反馈给上级。结果却发现，通过一系列的分析，所得结果远远高于现实情况，明显有水分。
点评：作为执行人员，掩盖自己的错误，并争取良好的表现是人性中的弱点。但，这种虚假上报的行为却于工作不利，大大损害了量化真实性的原则和底线。如不加以辩解和甄别，作为决策的依据进行执行，可想而知，结果会是什么样的。
针对这种情况，雷诺瓦管理咨询的顾问们都会要求得到的数据进行有据可查的追溯，并对结果进行预估核对，对于明显不符要求的数据进行处理，直至所有数据真实有效才作为分析的依据。
4、控制没有量化(时间数量人物方法)
现象：量化的计划被执行，但控制没有量化，时间没有具体到每个人身上，需要的结果没有量化为具体的数量，人性弱点再次发挥了优势，往往就会出现常说的“大锅饭”现象。
点评：是否将所有计划和控制都具体到人头上，是管理中的一大难题。因为团队作业和单体作业各有优势，而并非所有工种都能将任务分解到具体人头上，就造成了团队作业的天然土壤，一旦控制没有具体到人头上，或是无法具体控制到人头上，那么管理中就会出现控制不可量化的现象。
5、量化范围模糊(具体到什么程度)
现象：量化范围模糊，没有具体到真正的细节，最终导致执行结果出现偏差。
点评：针对量化范围模糊的问题，有人不认同这是一种错误，因为领导风格的不同导致，但从结果导向看，量化范围模糊不是最关紧要的。如此一来，或是团队规模小，执行人员有着较高的自觉性能避免此类错误。而现实中，规模较大的团队较多，就无法保障整体作业的觉悟性，管理之所以存在，就是要解决此类的问题。
二、项目管理之量化管理的核心要素
项目管理之所以有量化管理，其目的在于无论出现任何意外情况，都务必保障所有结果准确无误的达成。因此，我们从开始到结果，都必须以量化的数据进行监督和检验。
1、目标要量化
目标量化要具体到每个细节，“客户满意度要提升20%、市场占有率要提升10%……”，对于所有需要解读的地方，一定要使每个人确认理解为止，必要时进行抽查核实他们得到的信息是否是100%理解。
2、方法要量化
在项目管理中，方法要量化往往被人忽视或者是弱化。领导给出了目标也进行了全面的解读，但没有给出方法或是给出的方法不适用。
这里并非要求所有执行人员千篇一律的刻板执行，但作为一个参考方法，能减少人员工作的浪费。特别对于基层管理人员来说，是实用的。至于高层管理者，则另当别论，因为他们面临的问题是要发挥自己的主观能动性接受任务，这点是基层人员无法达到的。
3、结果要量化
对于结果量化，上面有所阐述。这里需要提醒的是，结果不能只有一个，在一个大的结果下，应该有阶段性的小结果，以便不断地调整以适应新的情况，最终保证大的结果完全实现。
;20.4 量化项目管理
答：迎接信息时代的项目管理新范式——20.4 量化项目管理 在《信息系统项目管理师第四版攻略》中，量化管理以数据为驱动，通过科学理论如泰勒的五大原则，实现了决策的精准和管理的严谨。其中，统计过程控制（SPC）犹如质量管理的守护神，确保产品的卓越品质，防微杜渐于缺陷之前。在项目管理领域，六西格玛和CMM...
项目管理之量化管理
答：项目管理之量化管理 使，在每天喊量化管理时，仍存在一些不足。一、项目管理中量化管理常犯的五个错误：项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。如果有效的避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。1、定性分析多余定量分析(预测、计划、...
项目管理的主要方法
答：项目管理的方法主要有：“量化管理”和“优化管理”，具体如下：1、量化管理：①、量化管理很重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚，在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题，对虽然存在问题通过...
什么是量化管理?为什么说凡是可量化的都可以管理?不可量化的就不能管 ...
答：量化管理(quantitative management)，又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。基本概念 a) 量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键...
什么叫“量化管理”?
答：量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的管理模式。组织结构 量化管理是标志着企业管理的先进性，是现代管理的终极模式！它是一种基于市场研究和调研数据做出营销量化决策的科学管理思想，覆盖了管理领域的多个关键命题：组织结构优化、培训设计、产品定位、定价、广告...
项目管理的维度有哪几方面
答：1、阶段管理：阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项。2、量化管理：量化管理也很重要，在公司的运作方面，应尽...
量化管理是什么?
答：量化管理是是一种基于系统管理和项目管理的组织问题解决方案，它是从目标出发,以数字为基础，以岗位为操作单元，通过工作量化、能力量化，对关键的决策点及操作流程，实行标准化管控的系统管理模式。量化管理以管理的三大要素为基础：劳动力（能力）、组织、劳动（工作），通过实现三大要素的量化，全面解决...
量化项目管理的几点思考?
答：3、量化基础上的费用控制实现费用控制的量化管理,最重要的是建立WBS结构与工作量分解系统相一致的费用分解体系,并进行全过程全方位全员的跟踪分析和管理。主要步骤如下:(1)从概算编制时就开始对项目概算进行控制,即根据设计参数对比概算标准,根据市场询价对比编制采用价并进行偏差分析。(2)根据基本设计批准概算和建立的...
高软之十一:流程、项目集、项目组合与量化的项目管理
答：本章将继续承接第十章,概述企业项目管理基于经营与战略方面的知识。 一、流程管理 以顾客为中心,以员工为中心,以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。业务流程管理(BPM)是将生产流程、业务流程、各类行政审批申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分...
什么是量化管理?
答：量化表：是指每一个工作任务都可以明确的度量。
