施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究？
施工企业是典型的项目型企业，其业务对象和利润载体本身就是项目，项目是这些企业生存和发展的基础，是企业管理的基本对象。如果没有项目业务，企业甚至无法生存和发展。施工企业需要考虑利用组合管理的理论和方法将企业内单一的项目管理向组合的项目管理发展，从第一代的项目管理向第三代的组合管理过渡，从全企业角度管理项目，发挥企业优势。
1、项目及其管理的含义
何谓项目？人们对项目的含义有不同的看法。美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南（2000年版）》的将项目定义为：“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。”项目具有临时性的特点，设立项目的目的是创造独特的产品、服务或成果，项目的展开是逐步完善的。
按照美国项目管理协会的定义，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
人类活动一般可以分为日常运作和项目两类。日常运作和项目一样有许多共同之处，即都是由人来实施的、都受制于有限的资源、都需要规划、执行和控制。但是日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。两者的目标也有本质的不同，项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。可见，两者大相径庭。
人类活动中一直有这两类活动进行，只不过两者所占的比重不同而已。历史上很多建设工程的建造就是项目建设的例子，但是历史上的项目及其管理活动并没有系统化。现代项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的，由于组织内的许多活动可以被看作项目，项目管理在应对更加苛刻的市场条件、应对加速的变化、集成组织内外的资源等方面具有优势，创造和维持竞争优势方面具有传统的日常运作不具备的效果，所以项目管理越来越广泛地应用的企业管理中去。
2、企业项目化管理及其不足
认识到企业中存在两类不同性质的活动，并且按照其不同的特点来进行管理显然是一个巨大的进步。我国建设行业在20世纪80年代受鲁布革工程的影响推行项目法施工之前，对工程施工项目的管理就不是采取项目的方式来进行管理的，而是采取了传统日常运作的方式组建施工队进行管理。
企业项目化管理就是企业把项目管理作为一种管理模式来应用，通过将企业中的各项活动，包括生产和各项业务活动的流程进行合理的重组，以便能够采用项目管理技术和方法对其进行管理，实现对组织中的各项项目活动进行高效的计划、组织、协调和控制，最终成功实现组织的战略目标。
企业组织引入项目化管理的一个直接结果便是改善了对组织目标的管理和控制，简化了管理的复杂性，提高了管理和组织绩效。
迄今为止，我国推广项目法施工，即将企业内的项目活动剥离开来按照项目的方式进行管理，这使得项目的质量、工期、进度等都得到了保证，而且使得企业的资源配置得到优化，使得是企业的组织架构得到调整并向扁平化发展，确实取得了举世瞩目的成就。我国大多数的施工企业现在对施工项目的管理方式一般都是按照项目的方式进行了，企业一般也采取矩阵式的组织架构。现在施工项目经理部已经取代了施工队、工程处，在神州大地上遍地开花。
企业项目化管理发展到今天，同样显示出其不足之处。我国经济的改革开发是在农村改革之后进行的，城市改革首先从建筑行业开始进行，建设行业借鉴了农村改革承包到户的经验，在企业内部推广承包制，这种方式对改革初期的发展当然也取得了较好的成就，但是，承包制是农业小生产经营的方式，它并不适合现代社会化的大生产。在建设行业中，推行承包制会让人们产生“以包代管”和“以奖代管”的冲动，其主要弊端是使项目的建设脱离了整个企业的支持，各个项目自行其是，也使得企业在信息和知识的共享方面、经验的积累方面难以为继。所以，必须从全企业角度来统筹规划全企业内的所有事务，从全企业的角度来发展和管理项目已达到规模经济的效果。
3、企业多项目管理多项目管理的概念
为了一些经济方面的原因和最有效地使用资源，企业项目管理中常常采用一种新的管理方法——多项目管理。所谓“多项目管理”，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于“多项目管理”。
多项目管理的分类。多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。
依据项目之间的相关程度，多项目管理可分为项目成组管理和项目组合管理两种情形。
⑴项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。
⑵项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。
施工企业的多项目管理现在而言，大多属于项目成组管理，比如房屋建筑施工企业管理的大多是房屋建筑项目，电力施工企业大多是电力建设项目等。但是，从长远发展角度来看，施工企业必须向多元化方向发展，即参与不同的施工项目比如工业项目、基础设施项目等，这样可以形成多个利润增长点。比如2003年营业额跃居全国建筑业首位的中国铁路工程总公司，即是在勘察设计、施工安装、工业制造、科研咨询、工程监理、资本经营和外经外贸于一体的多功能、特大型企业集团，在铁路工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包以及桥梁工程、隧道工程、公路路基工程专业承包等领域开展业务。
又比如，我国大型建筑企业××建筑工程总公司的业务，70%来自建筑工程，交通项目只有9%，电力和工业项目各约7%.加工项目约6%.而日本大成建设株式会社的建筑工程占70%，交通项目占14%，制造业项目占5%，其他项目比例较低；美国柏克德集团业务范围较广，工业和石化工程占54%，电力项目占14%，交通项目占13%，环保项目占11%.可见，施工企业内部同时存在类似的项目和不具类似性的项目。施工企业内部非类似项目越多，其利润来源就多，中外企业之间的差别关键在于外国先进企业管理的不同类型的项目比例多。
企业多项目管理的重要作用。企业多项目管理的重要作用主要表现在以下几个方面：
⑴在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业目标的项目。许多企业在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素等等，企业多项目管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的目标，提高项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性。
⑵实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益，而在实际当中，有些项目的实施并非只是获得财务回报。企业多项目管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系及其之间的贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。比如通过多项目管理可以形成企业的强势文化。
⑶对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会参与不同的项目，只有实行多项目管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。
⑷在企业（组织）范围内对项目分配企业的资源，保证优先项目的资源分配。一个新的项目提出后，我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了企业的多项目管理，才能快速地对企业的资金和资源能力做出判断，并在企业的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力不足时，我们可能采用项目外包的。同时，实现多项目管理有利于我们将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。
⑸实现对项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统，企业多项目管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控：
①提高项目管理的可见度。企业决策者在以前的项目管理中碰到问题，对项目的管理只能依靠下层经理的数据报告。实施多项目管理后，决策层可以清楚地了解到企业内所有项目的状况，加强对项目的控制。
②固化项目的管理流程。目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。企业多项目管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程，这样可以使项目管理的流程进一步得到优化，有利于项目实施过程的控制以及明确责任。
③实现项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过企业多项目管理建立了项目之间的里程碑依赖关系，就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响，从而采取相应的措施。
⑹促进项目执行过程中的交流。企业多项目管理给公司的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）项目参与者提供了一个交流的工具。使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的。
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怎样进行施工项目管理
答：施工项目管理是施工企业对施工项目进行有效的掌握控制。主要有如下特征:一是施工项目管理者是建筑施工企业,他们对施工项目全权负责;二是施工项目管理的对象是项目,具有时间控制性,也就是施工项目的运作周期(投标——竣工验收);三是施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中,根据阶段及要求的变化,管理内容也...
项目管理在建筑施工企业管理中的实践形式探讨?
答：项目管理在中国建筑业年的实践过程中，促进了项目管理形式和内容的不断丰富和创新，实现了施工生产方式的根本变革。探讨项目管理在建筑施工企业管理中的实践形式，以期对我国建筑企业的企业管理有所裨益。项目管理在建筑施工企业管理中的实践形式，主要包括以下几个方面的内容：一、项目管理组织形式项目经理部是...
工程企业项目管理信息化?
答：随着社会主义改革开放的持续深入,国家基建项目投资建设速度加快,工程建设行业又迎来了发展的新高潮,同时用科技支撑工程建设的趋势愈发明显。传统工程企业下属项目建设逐渐增多,跨地区,多专业,不同的管理模式、不同的工期要求,由原来的单一的,单项目管理向多项目管理转变,业务范围趋于多元化。随之而来会有多种管理难题。一...
建筑施工项目管理的四大控制
答：建设工程施工项目管理包括工程成本、进度控制、质量等各方面的工作,是一个较为复杂的过程。那么建筑施工项目管理的四大控制又是什么呢?我们一起来看看! 1搞好进度控制。 项目进度计划制订以后,在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整,以确保项目进度计划总目标得以实现。 (1)编制工程进度计划。 在项...
谈谈如何做好施工项目管理工作
答：一、施工项目的组织机构管理施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织...
如何做好施工项目经营管理工作
答：向TA提问 关注 展开全部 一、项目管理工作中,最重要的是安全管理 安全工作是企业的生命,也是家庭美满的保证,而安全管理工作,不是贴标语、开开会就能解决的问题,关键在于落实。在项目施工伊始,首要工作是成立安全管理组织机构,明确分工,责任到人,并根据所承担的施工项目特点,制定安全管理制度,并进行布置落实。具体措...
施工项目现场管理?
答：施工企业管理的重心应转移到工程项目管理上，坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升施工单位的管理水平。我国进行工程项目管理的实践活动源远流长，至今有两千多年的历史。许多伟大的工程，...
怎么正确的进行施工项目管理?
答：（1）建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的...
浅谈如何做好施工项目管理工作
答：但电力施工企业的管理,关键在于项目管理,项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此,各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。 一、项目管理工作中,最重要的是安全管理 安全工作是企业的生命,也是家庭美满的保证,而安全管理工作,不是贴标语、开开会就能解决的问题,关键在于落实。在项目施工...
建筑施工项目精细化管理?
答：3.3工程分包管理的精细化 目前主流的建筑工程施工项目管理多采用以施工总承包为主，以施工企业为骨、辅以劳务作业为依托的企业组织结构模式。而在实际工作项目中，相当一部分承包方为了追求利润的最大化，对禁止分包的建筑工程进行非法分包，由于非法分包的承包队伍专业技术能力不够强，施工人员素质能力也参差...
