如何加强工程项目管理 不断提高企业经济效益的探讨
高速公路施工项目管理中的工程进度、工程质量、施工安全和经济效益是项目管理成败的关键指标。在项目管理过程中,前三项指标管理的好坏,最终都体现在经济指标上。而我国高速公路项目管理工作时间短并且缺乏相应的经验和管理,并且各项目有不同的管理模式与自身的特点。作者曾参加多条高速公路施工建设,切身体会到项目管理的重要性和复杂性,从工程投标、施工过程管理和二次经营方面研究分析,如何提高项目管理的经济效益。1投标策划工作1.1投标的前期准备和筛选工作,不能见标就投投标的前期准备工作主要有项目性质、规模、所在地条件、管理、设计、监理方及参与投标方、资金来源等,企业投标时一定要选择信息掌握准确全面的、自己所擅长的,主要条件有利的项目来综合考虑,必要时要结合企业自身和项目业主或所在地的发展战略统筹决策、合理筛选,避免因为选项失误给企业带来不必要的风险和损失。要通过对项目各种条件的认真分析,去伪存真,权衡利弊,制定合理的投标策略,以抓住主要矛盾,规避和化解项目运作风险,维护企业利益或形象。
众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要包括现场经费和管理费用。直接成本和间接成本都可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析和记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是如体制落后、机制僵化、素质低下，则项目成本将上升，经济效益将下滑。因此说，隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。1. 体制成本体制成本是指由于项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离，企业供养人数庞大、成本高昂； ②项目部机构重叠，加大了成本； ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。日前，一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟路； 另一方面设置了项目部，资金调度使用方便，基层单位好管理、工作人员好安排，但却没有仔细考虑项目成本的大小。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，通过动态管理再回到市场中去，只有这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益的最大化。2. 机制成本所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。目前，我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，但多数单位仍然是派遗制； 劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系； 激励机制不活，重奖轻罚，工资收入与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏； 监督约束项目经理部和项目经理的方法和效果落实问题无法得到根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，但也只是看现场、听汇报、要材料，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。3. 素质成本素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。其中政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目经理的首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是 “富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制公关能力，还要具备较高的技术素质，即要有施工技术，施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表。只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理该管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。4. 对降低工程成本，提高经济效益的建议4.1 彻底实行项目成本核算制，终止队级核算制实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，能够准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润，另外同时管理几个工点的成本很难准确分割，因此队级核算已是过时的，与新的体制不相适应的一种办法，应该终止。项目成本核算制，对单位工程或分部工程应做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措篱； 在施工过程中按季或月归集单位工程的成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除； 工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计，就是整个工程项目的当期成本，有了各单位工程成本的核算，整个工程项目的核算就简单明了、方便计算了。4.2 认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作目前各单位普遍开展了项目评估工作，将其作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础，且都制定了详细的评估办法，成立了专门的临时评估组织，由领导挂帅组织评估。在评估过程中我们发现了许多矛盾和问题: 首先，没有企业内部定额或科学的指标，只能凭经验或类似工程指标推理判断，不太科学合理； 其
工程项目管理是施工企业经济效益的源头和成本中心，项目成本管理水平，直接决定着项目经济效益的高低，如何使企业所中标的工程项目取得较好的盈利，是我们施工企业所追求的共同目标。因此，搞好工程项目施工管理，对于施工企业经济效益和社会效益具有重要意义。下面我就如何加强工程项目的成本管理和控制谈谈自己的几点认识。一、工程项目是施工企业的“窗口”生产和管理的基点，经济效益的源泉，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题，所以首先要选准项目经理，建好项目管理层，作为项目管理的“龙头”因为在工程项目规模，含金量基本相同的情况下，要使工程项目获得较高的利润，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质，首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用，按照管理者的三大素质条件和一条原则，就是选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。要实行项目经理职业化管理，项目经理必须经过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象，加强学习，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。坚持精干高效，结构合理，“一岗多责，一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目管理层人员要根据项目不同特点和不同阶段的要求，组织合理流动，保证项目管理层整体全力的有效发挥。要把项目评估，合同签订，作为加强工程项目管理的基础，实行项目评估，项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关，要真正认识到评估、测算的重要地位，必须抓好以下几方面的工作：一是要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为项目管理的基础，堵塞效益流失的关来认识，自觉的搞好评估、测算。二是要加强评估、测算的组织领导，要有专门的机构，有专人专责，有科学的评估、测算体系。三是要依法签订各种合同。四是要认真进行项目施工中的监督、检查、指导和考核，及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。把人力资源的优化配置作为加强项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳力于项目需求总体平衡，并跟检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。加强外带劳务的管理，是提高效益的重要途径，要根据工程的实际情况和不同特点，在工程高峰期及时补充外部劳务，做到养在社会，用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业要及时掌握施工点周边的劳动力情况，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应地，加强外聘劳动力的使用和管理，规范外聘劳力的行为，加强安全教育，杜绝重包轻管的现象，防止发生事故，损害企业信誉和形象，因此，应从以下三个方面加强外聘劳务工的管理。1、规范使用制度，坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳动使用“当地化，弹性化”的制度化和关键，重点岗位处用外部劳务的制度。必须同外聘劳务工签订用工协议或合同。2、严格资质审查与分包，做到资质审查，严格遵循分包评价程序，严查综合实力。必须签订和履行规范的经济合同，必须保证重点和高技术含量工程以自己队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。3、加强动态管理，突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，重点抓好现场代表，技术监督人员的选拔工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效，抓好分包工程物资采供和验收管理工作，堵塞流失渠道，杜绝不合格的物资进入施工现场，抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策体统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌、维护施工企业的信誉和形象。二、加强企业施工现场管理施工现场是企业的主战场，是企业经济目标向物质成果转化的场所，加强现场管理，规划合理，井然有序，文明安全的施工现场，是展示企业管理水平，反映企业素质，体现企业实力，所以搞好施工现场管理，提高认识水平，是搞好现场管理的思想基础。思想是有行动的艺导，没有正确的认识，就不会有正确的行动，加强现场管理，提高管理水平，首先要提高认识，深刻了解现场管理的地位和作用，增强现场管理工作的责任性和自觉性，因为管理就是生产力，抓好现场管理可以提高企业效益，哪里有生产活动，那里就需要管理，管理是生产发展的客观要求，由于管理水平的差异，其生产力效益相差很大，在施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理好，材料可以节省，人工费、设备费可以减少，现场不出事故可以得到直接的经济效益和社会效益，这就直观的说明，管理出效益，管理就是生产力。施工现场关系到企业信誉，搞好现场管理，有利于塑造和展示企业良好形象，因施工现场条件艰苦，劳动强度大，建设一个文明安全的生产、生活环境，不仅可以对职工提供便利的条件，还可以激发职工爱企业，爱岗位的主人翁精神，增强企业的凝聚力、战斗力，而且体现了对职工的尊重，展示企业形象，企业素质和技术水平，管理水平，所以必须提高对施工现场管理工作的认识，切实加强对施工现场的管理。三、确立财务管理的中心地位促进企业经济效益的提高。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以内部财务控制为中心，这不是人的主观意志确定的，而是社会主义市场经济的客观要求。企业作为以盈利为目的的经济组织存在于社会，在市场经济下，追求自身盈利是企业的根本宗旨，企业追求价值增值的结果，就是社会财富的极大化，只要企业坚持合法经营，依法纳税，其盈利越多，说明对社会的贡献越大，在这种形势下，要求企业必须把在传统计划经济条件下的事后算账变为事前预测。必须通过事前预测，对投入产出做资金分流的分析比较，进行财务可行性的分析后才能做出决策。所以，把财务管理摆在企业管理的中心地位。资金是企业的血液，是企业赖以生存的根本，企业的一切生产经营活动都是资金运动的表现，资金运转顺畅，则生产经营展现生机，资金运转受阻，则生产经营陷入困境。企业财务管理必须坚持预测、计划、控制、考核、评价，要量力而行，坚持量入而出的原则，必须正确处理国家、企业、个人三者的关系，着重处理好固定资产投资和营运资金的结构关系，防止挤占营运资金或举债购置，建造固定资产，造成资金困扰，企业财务管理必须进行适时的安排，适时控制，减少和杜绝因财务管理和控制不严带来的经营困扰。其次是强化成本管理，成本是一项综合性很强的指标，成本的高低不仅决定企业经济效益的好坏，而且决定着企业竞争的强弱。因此，成本管理不仅是财务管理的永恒主题，而且是全员参加的一项经常性管理活动，它体现企业的基础管理工作是否扎实、过硬。充分挖掘企业内部潜力，向管理要效益。这项管理不是一句空话，而是一项实实在在的细致的组织工作，企业要紧紧抓住这个环节不松手，重点抓好人工费、材料费这两个成本项目，把降低成本的指标层层分解，做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标，形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新机制。彻底改变工人只管干，干部只管算，干、算脱节的局面，把企业职工的责、权、利统一起来。四、加强企业职工管理，兴旺壮大企业实力。一个企业的管理和发展壮大，首先要有团队精神，其次要对职工进行政治思想教育，并多做得人心、暖人心、稳人心的工作，必须实行严格有序的管理，如果没有团队精神，形不成凝聚力，企业目标就不会被所有职工认同，而企业要经常对职工进行政治思想教育学习，使广大职工树立正确的世界观、人生观、价值观，激发职工“爱厂如家，敬业创新”的敬业精神，政治思想工作是以人为对象的，必须坚持解决思想问题和实际问题相结合，多做得人心、暖人心、稳人心的工作，企业管理的全过程中应尊重人、关心人、理解人，将人的情感渗透到理性管理中，使职工在情感交流中自我完善，自我激励，积极发挥主人翁作用，让职工在非曲线中积极思考，增强鉴别能力，使职工在备感企业温暖的同时，真正有一种主人翁的责任感和使命感。在市场经济加大的当今，企业经营管理者为了企业参于市场竞争的现实需要，加大了企业经营管理者的权力，但权力的扩大必须建立在其权力所及能得到职工认可的基础上，管理者与被管理者之间建立信任的桥梁，以情动人，以诚待人，以最大限度的信任人，满足人的合理要求，将爱心贯穿管理工作的全过程，形成带有人情味的人性化管理，寻找企业发展的原动力、企业关心、理解和支持，使职工在顺境中不速不离，逆境中心不屈不敬，造就一支忠于企业的主人翁队伍，职工与企业铸就风雨同舟共命运，调动和发挥企业职工的积极性，使职工充分发挥主观能动性，自愿于企业共荣，才是最好的途径。严格管理求得企业发展，一个企业没有严格的管理体系，企业就无法生存和发展，企业的工作核心，其实就是管理，管理就是定规矩、定制度，管理就是落实条条框框，企业发展靠的是人心，正气，而不是邪气，驱邪扶正是严格管理的核心，在市场竞争十分激烈的今天，没有严格的管理，企业就会落伍，市场竞争不会同情弱者的，只有充分调动职工的积极性，企业才能发展，驱邪扶正至关重要，毕竟没有人愿意在一个是非不分的环境中生存，严格管理就是管理者认真落实规章制度，实行严格有序的管理，只有实行严格有序的管理，企业才能兴旺发展。总之，企业管理者只有把人心留住，才是留住最保贵的东西，人生最大的奢求是得到尊重，人从尊重中可以触摸到自己的价值，认识到自己价值的职工认真发挥自己的价值，就可以使企业发达，众人拾柴火焰高，企业才能兴旺。