工程项目管理中的沟通与协调？
项日管理;沟通;协调
现代项日中参加单位非常多，形成了复杂的项日组织，各单位有不同的任务、日标和利益，他们都企图指导、干预项日实施过程。项日中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项日管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项日管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项日参加者之间沟通的程度。 上程项日管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项日经理所领导的项日经理部是项日组织的领导核心。通常，项日经理不直接控制资源和具体上作，而是由项日经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项日经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项日经理的协调上作包括: 项日经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项日经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项日管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项日中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项日激励机制。由于项日的特点，项日经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民卞的上作作风，不独断专行;改进上作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项日组织成员的评价和鉴定意见，项日结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项日管理队伍。以项日作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项日管理队伍，这样尽管项日是一次性的、常新的，但项日小组却相对稳定，各成员之间相勺_熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。 建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2项日经理部与企业管理层关系的协调项日经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领日管理日标责任书”。项日经理部受企业有关职能部、室的指导，_者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项日层次生产要素的优化配置，同时项日生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项日管理全过程进行必要的监督调控，项日经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项日的具体实施。 3项日经理部与发包人之间的协调发包人代表项日的所有者，对项日具有特殊的权利，要取得项日的成功，必须获得发包人的支持。 项日经理首先要理解总日标和发包人的意图，反复阅读合同或项日任务文件。对于未能参加项日决策过程的项日经理，必须了解项日构思的基础、起因、出发点，了解日标设计和决策背景，否则可能对日标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给上作造成很大的困难。如果项日管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项日经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项日日标。 让发包人一起投入项日全过程，而不仅仅是给他一个结果竣上的上程)。尽管有预定的日标，但项日实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项日懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项日和项日实施的过程，减少非程序干预;项日经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项日关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。 项日经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项日的情况，这是非常棘手的。项日经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员。否则，会有严重损害整个上程实施效果的危险。 项日经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
4项日经理部与监理机构关系的协调项日经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、上程事故报告等，应按健设上程监理规范》的规定和施上合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项日经理部应充分了解监理上作的性质、原则，尊重监理人员，对其上作积极配合，始终坚持双方日标一致的原则，并积极卞动地上作。在合作过程中，项日经理部应注意现场签证上作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽上程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项日经理部应严格地组织施上，避兔在施上中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相勺_理解、相勺_配合的原则下进行协商，项日经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。 5项日经理部与设计单位关系的协调项日经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽上程验收和交上验收等环}丁与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理上程师对双方的协调。项日经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应卞动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争一取设计单位的支持。项日经理部在设计交底和图纸会审上作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争一议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正而冲突。 6项日经理部与材料供应人关系的协调项日经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作配合。项日经理部应在项日管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项日经理部应与材料供应人签词供应合同，并力争一使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项日经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。 7项日经理部与分包人关系的协调项日经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项日进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项日经理部还应对分包单位的上作进行监督和支持。项日经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。 8项日经理部与其他单位关系的协调项日经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理上程少巾进行协调。 具体内容包括:要求作业队伍到建设行政卞管部门办理分包队伍施上许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业安全资格认可证、安全施上许可证、项日经理安全生产资格证等手续;办理施上现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员折住手续;到当地城巾管理部门办理街适临建审批手续;到当地政府质量监督管理部门办理建设上程质量监督通知单等手续;到巾容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;配合环保部门做好施上现场的噪音检测上作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报巾园林卞管部门审批;大型项日施上或者在文物较密集地Ix_进行施上，项日经理应事先与巾文物部门联系，在施上范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察上作，若发现文物，应共同商定处理办法;持建设项日批准文件、地形图、项日经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调卞要应以公共原则为卞，在确保自己上作合法性的基础上，公平、公正地处理上作关系，提高上作效率。
综上所述，完成一个成功的项日，除了能承担基本职责外，项日经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员上的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员上的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。上程项日管理中协调上作涉及而)‘一且又琐碎，突出了各专业协调对项日顺利实施的重要性，项日经理要加强这方而的管理，同时做好每一部分上作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证圆满完成上程项目目标。
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工程项目管理中的沟通与协调?
答：在项日管理中,沟通与协调是进行各方而管理的纽带,是在人、思想和信息之间建立的联系,它对于项日取得成功是必不可少的,而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中,使系统结构均衡,使项日实施和运行过程顺利。项日管理;沟通;协调现代项日中参加单位非常多,形成了复杂的项日组织,各单位有不同...
信息系统工程项目管理要素中,沟通与协调的原则不包括( )。
答：沟通与协调的原则。（1）目标共同：各方始终把项目成功作为共同努力实现的目标；（2）信息共享：把相关信息及时地通知每一个相关的人员；（3）要点共识：在直接关系到项目进展和成败的关键点上取得一致意见；（4）携手共进：协调的结果一定是各方形成合力，解决存在的问题，推动项目前进。
工程项目管理沟通与协调?
答：加强项目部内部的沟通和协调,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效。同时还可以增强项目部的凝聚力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注重在项目部内构件有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅,达到绩效目标更顺利,改革发展稳定...
施工项目有哪些关系需要协调?
答：与业主的关系协调：业主是施工项目的委托方和最终用户，对工程的要求和满意度直接影响施工项目的成败。施工项目应与业主保持良好的沟通，及时了解业主的需求和意见，按照合同规定履行义务，积极解决可能出现的问题和纠纷，争取业主的信任和支持。与设计单位的关系协调：设计单位是施工项目的技术依据和指导方，对...
公路工程项目各参与成员间的协调沟通?
答：1 业主与监理单位的协调沟通业主与监理单位沟通是业主协调沟通管理的重点。公路工程项目时间紧、任务重、涉及面广,工程的建设管理非常复杂,业主又由于自身时间、精力和专业等方面的限制,不可能将全部管理工作由自己来完成。因此,业主通过委托协议和合同,授权监理工程师对工程项目进行四控制、两管理、一协调工作(即投资、...
如何做好项目管理中的沟通,协调与绩效管理
答：沟通：确保所有团队成员都清楚地理解项目的目标、范围和时间表。与团队成员建立定期沟通机制，包括会议、周报、进展报告等。建立一个信息共享平台，如项目管理软件或在线协作工具，以便团队成员随时可以查看和更新项目信息。在沟通中要尊重每个人的意见和贡献，鼓励开放式的讨论和反馈。协调：确定和优先处理项目...
项目管理中的沟通原则与协商技巧
答：在工程项目建设中，各方协作的成功依赖于有效的沟通与协调，总承包商的沟通与协调能力具有重要的作用。沟通与协调工作的好坏不仅反映出总承包商管理能力和水平的高低，也直接关系到建设项目的成败。一、项目沟通协调工作的目的和原则 通过沟通协调使之相互信任、尊重和理解，为项目实施创造良好的合作关系和...
项目管理怎么协调工作
答：项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何组织争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目...
如何做好项目管理中的沟通,协调与绩效管理
答：在建设性沟通中，人们应该使用责任导向中自我显性的表达方式，与沟通对象建立良好的关系。因此，当下属使用自我隐性的沟通方式时，管理者应该在给下属说话的权力的同时，使用要求对方举例的方式引导下属采用自我显性的沟通方式，使员工从旁观者的立场转变为主人翁立场，并自然而然地为自己的行为承担责任。（三...
浅谈EPC项目管理中的沟通与协调
答：关键词：EPC；项目管理；沟通；协调 1EPC总承包模式概述 所谓EPC总承包，就是涵盖了工程建设过程中的设计阶段、采购阶段、施工阶段，试运行阶段，直到整个工程交付使用的全过程的总承包。通过在工程项目管理过程中，对项目的设计、采购以及施工进行合理的安排和管理，在确保施工质量的基础上，降低项目的施工...
