人力资源整合的策略分析
企业整体战略制定以后，需要细化的职能战略与之相配合，其中就包括人力资源战略
企业战略确定以后，那么未来的业务方向也就确定了，就要明确以后所需要的人力资源情况，并结合企业的人力资源现状，制定今后的企业人力资源的整体规划。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为：“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”，这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
无论何种管理方法，也不管是管理的对象是什么，作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中，能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的，其中动力管理涉及到人力资源的激励，而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
下面通过人力资源管理与其他企业管理方法的相互作用来阐述以上观点。
1、在企业的战略管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配
企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。
如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。
企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。
作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应的人才也是公司战略得以确保的基本前提。
具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。
2、企业变革管理的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理
企业变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系，而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。
组织重构是企业变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，企业正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。
由于组织重构中的流程再造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合的理念就要求企业员工在在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。
所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。
3、销售人员的公平性激励决定着企业营销战略的成败得失
无论企业的营销策略如何确定，但如果销售人员没有积极性，企业的产品和服务要如何卖出去；同理，如果绩效考核没有公平性，销售人员又怎么会有积极性。
公平与否取决于很多因素，包括个人价值观、社会风气、企业政策等。而且销售人员绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证与论述。
在很多企业，虽然市场工作开展了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但也就是仅仅一般性的公平性要求，也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。
人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，但总结起来，不公平性实际上无非就是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。笔者认为以下几个方面是实现销售人员激励公平性的基础。
1、作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。
2、清晰的市场战略与政策，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
3、销售人员明确的职能定位，如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
4、合理的业绩指标与标准化的考核标准，在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。
5、薪酬政策的的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
综上所述，笔者认为，企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，是企业发展三大体系之一，人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平，主要体现在企业的执行力上。
根据企业并购的战略目的，企业人力资源并购管理控制和整合的方式可分为四类，第一类为财务投资型，第二类为战略指导型，第三类为战略控制型，第四类为战略经营型。每类并购方式对目标企业管理控制方式和整合深度逐步加深，由易到难，每种整合方式本身并没有优劣之分，只是根据不同并购企业在不同并购条件下不同并购动机驱动下做出的不同选择。（一）人力资源的评估主要内容包括被并购企业人力资源的硬性信息和软性信息，硬性信息是指各种人力资源统计数据、政策原则和调查报告等，涉及福利、薪酬、人力资源政策、人员结构等；软性信息是指企业文化、企业政治、管理风格、高管人员的人格和诚信度等信息。软性信息对于企业并购决策和整合提供非常重要的指导信息，因此应尽可能的多渠道（如：客户、供应商）在签属并购协议前了解被并购企业的软件信息，如有可能尽量与被并购企业内部人员进行面对面交流和沟通，这些才能减少软件信息不完全所带来的风险，（二）组织机构设计和组织文化的建立在企业并购中为产生规模经济和协同效应，经常会出现并购企业与被并购企业的职能重叠，人力资源整合方式决定了职能重叠程度，因此涉及企业组织机构的重新设计或调整，以及组织文化融合、延续和再造。并购企业组织机构设计的一般程序为根据并购企业的使命、愿景、并购策略性目标及竞争优势，确定企业组织架构和能够维持企业竞争优势的关键部门和关键岗位，检视企业整体组织机构，最后确认并购中需要调整的部门和岗位及其关键性。（三）人员配置1．领导团队确定领导团队的候选人来源并购企业、被并购企业和外部招聘，来源并购企业的候选人可以更好的理解支持并购目的、执行并购方案和企业文化等，来源被并购企业的候选人可以更有利于并购的稳定和顺利进行、了解企业情况、企业政治问题的解决等，外部招聘可以弥补和建立新企业的核心能力。为了减少并购整合中的人为阻力，很多情况下在领导团队中需要设定过渡性或临时性岗位。某些条件下领导团队来源需要按并购与被并购企业一定比例进行配置。2．关键人员的留用并购企业对关键人员的留用已成为整合成败的重要标志之一。在并购过程中衡量关键人才标准有两个出发点第一对并购企业竞争核心能力的贡献程度，第二失去他们对并购企业损失程度。在并购过程中的准备阶段或协商阶段应对被并购企业人员的重要人员进行系统性评估，在评估指标中除能力适合度和职现适合度外，还需要评估在新企业中适应性，根据关键人员衡量标准，从信息库中确定关键人员名单。在确定关键人员名单后，应尽快与需要留用的人员沟通，说明并购意图、新企业发展愿景、岗位重要性及职业发展方向，在沟通中了解发现他们在并购中的需求（如岗位安全性、参与性、控制权、自尊心等），并在条件许可的情况下尽量满足他们的需求，与他们签订新的劳动合同。3．冗余人员的处理企业人力资源在并购融合过程中，分流和裁减冗余人员是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一个环节。对于不同类型或不同并购方式的企业我们应设定不同的方案。一般情况冗余人员处理程序首先审视组织机构、部门职能及人员配备要求；其次是了解国家相关法律法规及相关国家省市政策，确定分流和裁减安置方案及相关费用标准；第三识别分流和裁减对象，并评估负面影响；最后通过相关人员审议确定后，指定专人负责并做好相关准备工作。对于某些国有企业并购整合中，在分流和裁减冗余人员时我们应与当地政府、企业主管上级、企业工会、职工代表等沟通取得他们的支持。（四）人力资源运营制度新的人力资源运营制度在旧的制度基础上应体现稳定性、持续性和激励性，内容包括人员招聘配置和管理制度、薪酬福利制度、绩效与发展管理制度、学习与发展制度等。一般设计的方法是首先评估两家企业人力资源系统和制度的差异，其次了解被并购企业员工对旧人力资源制度存在的意见或建议，最后根据企业发展状况和人员要求，设计新的人力资源运营制度。
我们说，协同效应一挖掘，就是一个宝藏。翰威特认为，人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程，需要并购企业有极强的操作能力，这就要求并购企业能够在实践中摸索出更好的对策，使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。
策略一：选择科学的整合模式和程序
在整个并购流程中，人力资源的整合举足轻重，人力资源的努力贯穿始终。人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
在尽职调查阶段，主要着力于战略评估，人力资源负债和协同效应评估以及协助谈判，在准备整合阶段，则主要致力于建立项目办公室，制定100天计划和制定改进计划。
策略二：尽早开始，制定周密的整合计划，引入专业中介机构
要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。
用联想掌门人柳传志的话说，这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒体的“密集轰炸”到极尽小心的渐进整合，从如履薄冰的新联想成人礼，到联想用 2007财年第一季度13%的业绩增长的成绩单证明之前“蛇吞象”的悲观论不过是杞人忧天。联想集团董事会主席杨元庆称，联想已经成功完成与IBM个人电脑事业部整合的过渡阶段，“这个并购可以被看作是一个成功的并购”。
无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关。2003年，IBM正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003 年底，联想开始进行详尽的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问。全面了解IBM的PC业务和整合的可能性。2004年春节后，聘请高盛作为财务顾问。此次交易的中介机构阵容空前。经过一个漫长的谈判过程，联想与IBM在谈判正式展开的阶段就建立了“联合领导小组”，由双方的最高层领导牵头，还包括投资银行及公关顾问。2004年12月8日，联想宣布收购IBM全球pc业务。2005年5月1日，完成全球业务交接。2006年3月，提前实现全球组织整合。
策略三：建立整合领导小组，委派合适的主管人员和保留关键人才
思科CEO钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5－10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。 ”“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”如果并购造成企业员工的大量流失，那么我们所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。
从人力资源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相当重要的一环。公司只有保证员工的“心理契约”不被打破，才能让员工愿意留下并为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能够了解并满足他们的需求与愿望。
并购中的人力资源整合心理契约的概念，是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。虽然这不是有形的契约，但却发挥着比有形契约更重要的作用。
策略四：加强员工沟通
在人力资源整合过程中，沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误解和对抗，都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工清楚理解并购的动因、目的和作用，了解最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，降低摩擦成本，增加企业并购成功的机会。
案例分析：思科——关注细节的SWAT小组+“贴心文件夹”
思科(Cisco)公司是并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，进行过颇多反思后的最终心得是一个返璞归真的结论：沟通决定成败。在并购后思科会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。
策略五：文化整合修正精神层次的共同追求
人力之道，文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。除了项目管理，组织结构和员工安置，领导层的评估和选拔，薪酬福利制度的调整以及与员工的沟通和交流之外，文化整合工作尤为重要。
文化是一个多层次的东西，一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。处于球心的核心价值，其引力是无穷大的。文化差异是并购失败的主要原因。我们知道HP和compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。
案例分析：联想——谁说大象不能跳舞
郭士纳曾说，谁说大象不能跳舞，文化在其中起了举足轻重的作用。那么也唯有文化才能使联想和大象共舞。
联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快业务的整合。
联想第一阶段的整合，随着沃德的离去告一段落。文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼，那么从第二阶段开始就到了消化吸收的阶段了。
戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任意味着戴尔狼性文化和IBM老爷文化将在国企色彩很强的联想发生冲撞。
并购中的人力资源整合这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值：坦诚，尊重和妥协。
策略六：薪酬激励因“事”制宜，把握要害
在并购的人力资源整合过程中，规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪酬制度整合，尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成，保障了整个并购活动人力资源整合的平稳进行。
案例分析：联想——沟通+讨论使薪酬激励整合软着陆
薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先必须进行文化整合，但是文化整合的载体是员工，同种工作性质所存在的薪酬体系差异，必将影响新联想企业文化的融合。当融合期的温情开始消退，盈利重新成为重要的经营目标，而业绩成为最重要的考核指标。新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度，称为3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激励则借鉴了一些IBM的薪酬激励机制，形成了新的薪酬激励模型，如图3所示。此外，新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年金计划是一大亮点。2006年7月5日联想宣布和实施企业年金计划，成为第一个在劳动和社会保障部进行备案的企业。
诚然，“薪甘情愿”不失为一种不错的选择。但光靠钱留人更是危险的。对员工来说，一个好的领导，一个好的工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要因素之一。而以多元化职业发展计划和其它激励机制(培训、学费报销等)使人才保留方法更加丰富，让“心甘情愿”成为可能。整合以来联想核心员工的低流失率无疑是令人鼓舞的，这是对这些措施的回报。
如何制定人力资源规划战略
答：为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测，最好能有面对风险的应对策略。第二，要确保成为企业人力资源的坚实后盾。要做好人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。有效的保证对企业的人力资源供给，是人力资源规划的...
如何制定人力资源战略规划
答：第二、内部人力资源现状分析。在对公司的发展战略作了澄清后，接下来人力资源部应对公司目前的人员质量、数量做一个详细的分析。具体程序包括：详细分析目前在职人员的学历、能力特长、综合素质情况；对公司人员进行归类，分清哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股等。第三、各部门岗位...
企业管理者如何制定人力资源战略规划?
答：1．人力资源战略环境分析：包括公司外部环境分析和公司内部环境分析。公司外部环境主要包括国家政策、国民经济状况、社会需求变化、区域市场动态、行业技术发展情况等。公司内部环境包括公司现有的资源条件、公司所处的生命周期、公司文化价值观、公司的总体战略目标、公司文化价值观、员工的综合情况等。2．选择和...
如何进行人力资源战略及其规划
答：是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生...
[原创]如何制定企业的人力资源战略
答：人力资源战略是企业依据总体战略,为促进企业持续发展,围绕人力资源管理如何实现企业战略所进行的系统思考,是企业关于人力资源管理活动的长远性的决策和方略。是在分析企业内外部环境的基础上,明确人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理不足的情况下,制定的人力资源管理的远景、使命、目标及策略,以及与企业未来发展相...
人力资源管的基本策略包括哪些
答：开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。 在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的...
有效的人力资源规划如何提高一个公司或组织的竞争优势。
答：基于战略领导力的开发与接班人的计划。人力资源部可以通过技术建立这种模型,并以此提出领导力开发解决方案,计划接班人的草案 基于战略的人才储备与开发,通过建立人才资讯系统然后建立内部的人才市场,这个来讲也可以帮助一个企业推动战略。 并购充足人力资源整合规划,作为人力资源部来讲要配合企业的战略扩张,配合企业的资本...
人力资源管理知识点梳理
答：包括组织机构的设置、企业组织机构的调整与分析、企业人员供给需求分析、企业人力资源制度的制定、人力资源管理费用预算的编制与执行。招聘与配置包括招聘需求分析、工作分析和胜任能力分析、招聘程序和策略、招聘渠道分析与选择、招聘实施、特殊政策与应变方案、离职面谈、降低员工流失的措施。培训和开发包括理论学习...
根据组织的发展战略来制定的人力资源
答：5、人力资源策略制定：在需求和供给分析的基础上，制定相应的人力资源策略，包括招聘、培训、薪酬福利、员工发展等方面的策略。制定人力资源注意事项 1、与组织战略对齐：确保人力资源战略规划与组织的整体战略目标和愿景保持一致。人力资源的规划应支持组织的核心竞争力和业务发展。2、数据驱动：基于准确的数据...
人力资源战略都包含哪些方面的内容呢?
答：人力资源战略可以分为以下几方面的内容，如有帮助，请采纳，谢谢~1、战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。2、组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和...
