如果你不懂研发，公司让你来管理产品和研发的工作？请问需要如何开展？如何配合业务来完成公司的销售目标
从组织架构上，一个团队可以是这样的构成：一个团队领导者+若干团队核心+团队普通成员。 早在第一篇文章“个人信念与团队信念”里，我就曾说过，团队领导者和团队核心是团队价值观的主要构建者和传播者，整个团队有没有核心价值观，主要是看这些人能不能形成一个稳定的核心价值观。而其实，我还没有明确说的一点就是，在团队领导者和团队核心这样的架构里，还同样隐含着“连长+政委”的模式。 所谓的“连长+政委”，并不是什么新鲜概念，它另一个更通俗易懂的名字叫：把支部建在连队上。 之前，我一直很好奇，为什么毛泽东在文革中犯了这么大错误，毁灭了这么多了中华优秀传统文化财产和这么多的知识及社会精英人才，而后人还这样崇拜他，特别是，中国改革开放中形成的第一代企业家，其中的很多人，都把毛泽东的治军、治党理论用于自己的公司管理，其中一个影响深远而又非常著名的概念，就是：把支部建在连队上。
“连长+政委”，其最原始的意义，是要加强组织对军队的绝对控制力，“连长”，可以理解为业务骨干;而“政委”，可以理解为思想工作者，用于协调团队内部关系，化解团队内部矛盾。“连长”，保证了这个团队在业务层面可以向前推进;而“政委”，则负责团队内部人员的协调、流程的组织。
我们总说“作团队”，“作团队”，其实，在我看来，在你自己可以充分作事正确作事的基础上，所谓的“作团队”，在人与人关系方面，需要额外考虑的无外乎两点：组织架构和流程安排。前者，是团队的静态存在形式;而后者，是团队的动态存在形式。不断优化这两个方面，就可以让我们的团队水平得到不断的提升。
说回文前，其实，你只要仔细研究一下国内几个大企业的组织架构，就很容易发现“连长+政委”这种组织形式的影子，比如：华为，海尔和曾经的巨人。但是，在我看来，体会最深的一点就是，我们没有必要在人事安排上非要弄出两个人来，一个负责业务，一个负责思想。如果要学习，就学习它最精髓的内容。 它最精髓的内容是什么?
说白了，就一句话：业务需要有人作，思想也需要有人作。 甚至，说得更通俗一点：黑脸需要有人唱，红脸也同样需要有人唱。 “业务+思想，黑脸+红脸”，可以让我们既兼顾到业务，又兼顾到“和谐”。
一个团队，其能存在和发展，最终，还是要靠业务作得好，靠业绩作得好。但是，如果唯业务论和唯业绩论，又很容易让整个团队进入一种非常偏执、压力非常大的状态，所以，我们不能一味的施以高压以获得唯一的业务增长，在追求业务增长的过程中，还需要考虑到团队成员个人的感受，个人的成长以及每个人自己的个性诉求。
如果我们把“作业务和关注团队成长”这所有的事情都寄托在唯一的团队领导者身上，显然是不太现实的，即使他是悟空，恐怕也是分身乏术。团队领导者，也是一个普通人，我们不能把团队成功的希望全部寄托在“团队领导者必须是全才”这样一个虚无缥缈的幻想之上。
所以，从这个层面来说，在所谓的团队协作中，作为团队核心，应该主动去承担一部分业务或者思想工作。
既然团队领导者，没时间去作思想工作，那我们就可以帮把手，多跟团队成员沟通和交流，帮大家多化解一些对团队和项目的困惑;
既然团队领导者，现在只有空钻研某一块的业务，那我们就可以尽己所能把其它需要钻研的业务主动承担起来。
当然，这样作的前提，首先是团队核心要与团队领导者充分交流、沟通，并达成一定的信任关系。 也就是说，在我看来，我们需要把握和关注的，是“业务和思想”这两样最本质的东西，而不是“连长和政委”这两个虚无的职位。我们人人都可以成为“连长”或“政委”，关键的前提是，你有没有意识到，需要在团队中主动承担一些角色，而这些角色并不是一定需要某个职位才能去作的，利用你的影响力，利用你掌握的专业技能，找准自己可以努力的方向，去帮团队作弥补。这也是我一直倡导的心态，在任何时候，以积极的心态把好的影响力带给团队，而不是相反，只会抱怨和苛责。
身处团队中的人，会经常发现团队有很多不足之处，很多人，习无为常形成的惯性就是：只知道抱怨这不好，那不好，却林不曾想过自己从哪些方面可以帮着团队作改善。我想说的是，如果你老是这样，你最终不是成为怨妇，就是被这个团队淘汰，团队需要的，不是将自己置身事外的抱怨和旁观者，你是团队一员，理所应当成为一个实践者，发现不足，就要从自己的角度想办法去改进，虽然不见得都有效果，但最起码会让你保持一种积极向上的心态。而这种心态，无论你将来到哪里作事，都会让你受益良多。
老板不是万能的，却是万万不能没有的。
老板一般把控全局大方向，正常很少会参入技术问题，
我们和“不懂得老板”沟通时 需要知道一些技巧性的东西
专业术语要少，要通俗易懂顺带形象表达结合现实比例。
老板一般都不傻 沟通好 都能理解的！
管理研发,关键是要有科研的精神,要有实事求是的态度,对任何正式发布的资料必须严谨;对工程师的管理需要适当的人性化,与下游部门的沟通协调要积极主动,对生产部门的支持要充分到位.
对客户的要求要完全理解,对行业的标准要清晰,随时能为客户提供专业的意见.
不懂研发没有关系，只要懂得市场需求就行。根据市场需求给研发人员制定研发计划，当然需要与相关人员一起讨论制定。只要有了适销对路的产品，就不愁完成销售计划目标。
领导昨天找你谈话,让你做管理岗,但工资不动,许诺干好了涨,干还是不干...
答：至于工资问题，不要太着急，先走上一个有机会展示自己的平台，把工作做好，得到大家的肯定，这种情况下，只要你们领导是个正常的人，一定会给你涨工资的。因为如果只让你干活不涨工资，你会不满意，没有工作热情，甚至有机会就跳槽走了，公司损失更大。还有就是，如果大家看到领导是这样对待一个努力工作...
如果你被公司新来的主管打压,你会默不作声还是询问原因?
答：我们有时候在工作中是会面临一定的难题，并且也可能会让我们有一个不太好的解决方式。因此如果我们在生活中遇到了一些困难的话，我们是要积极的寻找方式去解决，并且也是要让自己有一个比较好的行为。有一个问题是:如果你被公司新来的主管打压，你会默不作声还是询问原因？如果是我的话，我就会主动...
由谁制定公司研发费用管理制度,.如果你是公司CEO,你将如何布置公司研发...
答：恐怕做不到直接and准确回答这个问题，就说我所在的公司是怎么搞的吧。第一步，财务部门写出了费用管理制度；第二步，发现研发的一些特殊性，于是基于费用管理制度，财务搞出研发费用管理制度；第三步，任命了专职的研发副总，设立了专门的研发管理部，于是研发管理部在财务编制的研发费用管理制度上做修订、...
...个新公司,在这边待了两周多了,一点事也没有,公司就安排让我看看公司...
答：好羡慕你的工作啊，天天忙得半夜3点下班的日子你还是不要尝试了，既然有很多空余时间，多学习一些与新公司相关的专业知识啊，这样就不会看不懂产品了。趁这段时间也可以和领导上司搞好关系，有熟人可以慢慢了解公司状况。不要总是沉不下心，只有在一个行业一个公司一定领域待足一定时间，才会有上升的...
为什么我面试技术岗,公司也说过没关系就要懂技术的。但是后来就变了...
答：俗话说得好，活到大佬学到老。虽然你有技术，但也要学一点做人的道理。总之，您好像没搞明白领导的真正需求是什么。却跑来问不了解情况的外人。要是找个合适的机会耐心，尊重的问问领导。先听懂他的，听懂哦，要听懂。再说您的考虑。是不是更好。如果有时间您可以听听崔璨的管理课。“人人都需要的...
一开始面试挺好的,技术问我想去质检还是研发,我说研发,技术总监说有...
答：质检每天做的比较机械，不过你在质检待一段时间再去研发估计研发的东西会比较实在，不然你什么都不懂你研发的东西估计没人理
想开发个软件,是自己组织团队好还是外包给软件公司?
答：1、 尽可能满足用户需求用户之所以选择定制软件服务，就是因为市面上的软件不能完全满足自身的需求，所以需要定制个性化的软件，而作为软件开发公司，就应该能够尽可能地满足用户的需求。也许会遇见有的用户不懂软件方面的原理，然后提一些不能实现的功能，而作为软件开发方，应当耐心地给用户解释不能实现的...
产品经理需要懂技术吗?懂到什么程度
答：● 避免技术过度设计。所谓技术过度设计，是指技术人员设计了没有必要的代码灵活性和复杂性，而后续的业务根本用不到这些特性，宝贵的时间和资源被浪费。产品经理有时需要和技术人员进行深入沟通，分析业务情况，帮助技术人员砍掉不必要的灵活性、扩展性设计。● 与技术人员沟通顺畅。对于研发人员来讲，如果...
新到一个公司,做一个小主管,因为老主管不懂技术,一直搞不好 ,所
答：这是领导想挤走老主管，拿你当枪使呢。别理他，让他直接跟老主管杠上好了。你就明哲保身，在老主管走之前，不要当出头的鸟。等他走了再说，大不了再找一个公司呗。
来新公司三个月了,领导不懂业务,公司只有自己在努力干活,我怎么办?
答：看到这个问题，我突然想起来马云在某次演讲会上曾说过的一句话，意思大概是：“我根本不懂互联网，我根本不懂业务，我连一个代码都不会写。”如果按这句话的理解马云也是不懂业务的，那阿里巴巴能有今天的成就和他无关吗？你来新公司才三个月，我不知道你为何会有这样的判断，一个新人到公司三个月...
