如何有效管理研发工作 制造型企业如何快速大幅提升竞争力
您好！
单选题
“一流采购”说的是
【A 计价 】
B 议价
C 杀价
D 砍价
下列哪项属于产销模式
A MRP
【B CTO 】
C BFO
D OMG
进行全球运筹的目的是
A 使企业信息资源得到集成
B 扩大企业市场份额
C 制度的需要
【D 使企业资源合理分配 】
以下不属于制造性企业采购流程要素的是
【A 确定采购成本 】
B 形成采购计划
C 开展市场调查
D 供应商开发和评估
下列哪项不是对员工进行培训的目的
A 授予员工工作的知识和技能
B 培养和改变态度
【C 使员工获得自我满足感 】
D 传达各种信息、情报
“制定培训方式”是下列哪个阶段需要完成的任务
A 需求确认
B 培训计划
C 实施培训
【D 教学设计 】
下列哪项不是提高培训效果的措施
【A 固定岗位制 】
B 考试
C 任期制
D 轮岗制
根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式是
A ATO
【B BTO 】
C CTO
D DTO
对计划执行力无力的分析不包括以下哪一方面
A 企业制度的建立
B 管理者自身执行能力
【C 清除不必要的工作 】
D 科学的执行制度保障
信息录入错误将产生的后果有
A 损坏系统
B 降低技术水平
C 稳定品质
【D 责任不清 】
绩效考核中量化的八因素不包括
A 归纳考核项目
B 界定项目内涵
【C 明订变动条件 】
D 定位数据来源
“随行就市的交易行为”是一种
A 采购流程
【B 采购模式 】
C 采购计划
D 采购成本
降低成本时建立的标准成本不包括以下哪个方面
A 直接材料成本
B 直接人工成本
【C 财务费用 】
D 制造费用
下列哪项是将来外协发展的趋势
A 白领取代蓝领
B 金领取代蓝领
C 软领取代蓝领
【D 钢领取代蓝领 】
下列哪项不是实施信息化必经的过程
【A 准确化 】
B 合理化
C 标准化
很高兴为您解答，希望对您有帮助！
企业要持续稳定发展，需要培育核心竞争力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
1：研发文件体系的建立。
这个包括文档管理和代码管理。文档很好理解，但是要注意，这里的文档不仅仅包括诸如用户使用手册，产品白皮书等容易看到的正式文档，也包括所有的 过程文档，例如设计文档，技术文档，竞争对手资料，产品测试文档等等。注意这里的文档一定是所有而不是部分，将公司所有文档存放到一个统一的文件体系下永 远都是必要的。代码管理其实并不仅仅是指软件人员编写的代码，硬件人员的PCB,原理图，CPLD，测试人员写的测试用例脚本，对外发布的版本等文件都是 代码管理的范畴。可以说，无论是何种性质的研发团队，研发文件体系的建立都是必须的，否则隐患太大。
2：过程信息化体系的建立。
过程信息化体系的建立，尽管不是必须但却很有必要。研发工作是包含了各种各样的复杂活动，相对于其它类型而言，研发工作者对信息的依赖更加大些。 在授权管理下研发相关的各项信息的最大化共享对促进研发工作高效开展非常重要。借助于信息化系统，通过提供统一的工作入口，完全一致的工作方式，最大化的 知识共享与沉淀等来高效的提升研发效率显得尤为必要。如果贵公司正好有研发过程信息化方面的需要，不妨评估一下集成式研发管理协作平台，如TOPO研发管 理系统。3：开发自动化体系的建立。
相对于过程信息化而言，开发自动化体系的建立容易被忽视。其实，随着计算机技术的不断发展，在开发自动化支持方面已经有了不少成熟的解决方案。对 软件开发而言，最典型的莫过于自动构建与持续集成，其它还包括代码自动走查，自动测试工具等。对硬件而言，也有不少自动测试手段，研发在生产加工的自动化 支持方面同样有不少工作可做。其实，这里之所以提出自动化体系的建立，是指研发团队应该不停审视所有的研发过程，尽量将能够自动化的过程自动化。如果能够 通过一个系统或计算机自动完成，就不要用人工的方法来完成这个工作。尽管很多研发过程自动化的建立相对而言比较耗费时间，但是为企业研发团队带来的效率的 提升却往往非常明显。当然，自动化体系的建立是一个长期而艰苦的过程，但是真正优秀的公司的研发核心竞争力也往往会体现在这个方面。
对于文档体系和信息化体系的建立，我想不用过多的阐述大家都很容易理解，但是对于“开发自动化体系的建立”的这个概念，或许只是我的一点个人看 法，为了便于大家理解，我这里就用一个对电子通讯和仪器仪表等行业研发团队在嵌入式软件开发领域非常适用的具体实例来阐述一下何谓开发自动化思想，如果您 负责的团队正好也包含嵌入式软件研发，我想你会更加容易理解下面的内容：
对嵌入式软件来说，堆栈空间有严格的大小限制，而堆栈的使用状况对编程人员来说又不能够直观的被观察，这直接导致在嵌入式软件系统中经常会遇到堆 栈溢出问题，一些低水平的开发人员总是容易在这上面犯错。而这种问题一旦被引入到最终的产品中，其隐蔽性强，导致的后果严重，且不易跟踪重现。我们具体来 分析一下原因，从事过嵌入式软件开发的人都知道，函数参数和函数内的局部变量以及函数的递归调用层次等在函数运行时都会对堆栈的占用产生影响，而一些编程 经验不足的开发人员往往容易在函数实现时在内部定义空间要求过大的局部变量(诸如多维数组)。大多数研发团队的解决思路是：将这个定义成编程规范，或者写 成经典案例，或者将这个检查作为代码审查的CheckList的一部分。但是，我要说的是这些方法都不是最优的终极解决方案。这里我推荐我以前负责的研发 团队中采用的一种做法给大家参考：函数对堆栈的大小依赖是可以被静态检查的，在函数编译的中间过程文件中，你可以分析一下里面的汇编语言，然后通过正则表 达式匹配找出函数实现的地方，并分析出函数对堆栈的使用情况。通过写一小段堆栈使用检测的扫描脚本，在每次软件编译后，自动运行该脚本，然后将扫描的异常 结果发给相关人review。这个自动处理的过程在我们的系统中引入后，几乎再也没有出现过堆栈耗尽溢出问题。我总结一下上面的过程：开发人员 checkin代码->自动构建脚本运行->构建完成后自动运行代码静态扫描脚本(这里可以是任何静态检查工具，如PCLINT和 C++Test以及我上面提到的堆栈检测扫描代码)->自动运行测试脚步(如冒烟测试，Unit测试等)->自动保存build结果供后续人 工测试。上面的任何步骤失败都会自动通知相关人。 以上过程说复杂也有些复杂，说简单也简单，毕竟你要做的仅仅是整合各种现成的工具，然后开发一点点自动脚本，但是这条自动生成线一旦建立，却能够切实提升 研发效率。
我上面只提到一个软件开发的实例，其实在开发过程中，有很多具体的环节都可以通过一些自动化的手段显著提高研发效率。如何发现哪些研发过程需要或 可以自动化呢?这个需要仔细观察团队的实际工作情况，找出开发过程中重复的手工劳动比重大的工作，然后研究一下自动化是否可行，然后实施推广。
上述三个方面的内容谈的都非常笼统，任何一方面的工作展开来探讨都是一大堆内容，希望今后有机会能够与大家共同探讨一下这些方面的工作如何开展。
制造型企业如何快速大幅提升竞争力，简单说就几点、开源、节流、人才
开源靠大规模营销广告轰炸、节流很简单了，大家都有节流意识，自然会降低成本。最后人才最重要。
1.人才是企业的资源而非资产
不要将人才简单地看成资产，看成一种赚钱工具，真正重视人才，就要将人才看成是一种资源，一种可以成长的资源，而不是只会折旧的资产。资产是没办法栽培的，要培养全方位人才，首先要转变对人才的观念，这样后续的培训才会有效。 2.全方位人才的含义
过去企业需要员工具备一种专长，担任一个职务，直至退休；但今后企业希望员工要有多种专长甚至全能，能够担任多种职务，甚至随时可以接受调动。 伴随科技的发展、标准化的深化与落实，借助一些工具，使全方位人才的实现成为可能。很多第一线的人员借助一种简易的工具，可以做到95%的各种不同岗位专业所能做的工作。 3.新手与老手
很多企业在招聘员工时，特别青睐有工作经验的，也就是所谓的“老手”，认为可以减少培训费用。其实不然，很多老手身上带着原公司的包袱，带着原来的一些陋习，已经形成习惯，校正起来很困难；而且这种人对企业忠诚度低，容易跳槽，代价很大。
很多企业之所以不愿意青睐新手，很重要的原因是因为他们没有一套行之有效的方法，能在短期内将新人培训成熟练员工。
4.快速培训熟练员工的方法——分段式派工 分段式派工将所有作业分成三段： ◆ 重复性操作
在作业中，重复性操作约占95%，只要给员工以正确而密集的训练即可，在2～14天之内便可学会。在重复性操作培训中不要被专业技术所迷惑，如电焊、喷漆、印刷等等，只要练习到手顺就可以，不过是固定的动作罢了。 ◆ 调整性操作
调整性操作约占4.5%，可以边做边学边教，在15天至3个月可以学会。初学者遇到此类操作，需专业人士的指导，切忌擅自调整。 ◆ 异常性处理
异常性处理仅占0.5%，并不影响实际性派工，因无事先制定的排除标准，只能在遇到异常后向专业人士学习处理技巧，并从中汲取经验，需三个月至一年，才能自行随机应变。
中国特色的研发管理应该采取突显价值点、更务实、更灵活的策略，即研发管理“短、平、快”策略。研发管理“短、平、快”策略的主要内容如下：
· “短”是指高附加价值、链条简洁，减少非增值环节，直指需求、关键过程活动和重要交付成果。欧美企业在实现研发管理跨越的时候，竞争环境允许其按部就班进行，他们有时间、有精力一步一步地进行全面管理水平的提升。而现在的竞争环境不允许中国企业按照这种速度来开展管理提升工作，因此按照80/20原则，必须不断地抓住研发链条中的高附加值活动，集中力量，压强突破，从而起到“撬动”研发管理水平提升的作用。
· “平”是指平滑、扁平，研发技能提炼共享、交叉平滑过渡，组织结构扁平，运作流畅。“地球是平的”，市场瞬息万变，机遇转瞬即逝，信息技术的迅速发展使组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加快，时间的效率倍增，因而不管从企业文化、团队管理效率、人才培养还是能力建设与共享等方面，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力。
· “快”是指快速响应市场，活动节点高速流畅，并且快而不乱。在企业解决“快”、“平”的难点的过程中，借助先进的工具与技术管理手段，有序、高效地整合信息流节奏，产生“共振”效应，从而可最大限度地发掘研发业务“潜能”，提高研发管理整体效益和竞争能力。基于以上所提到的背景，研发管理面临着一个机会瞬息万变、信息复杂、人才匮乏和局部不协调可能引发全局的混乱，甚至整体性能的下降和整体性目标的难以实现等困境，因此要保证研发管理整体运行成功和整体性能提高，必须建立一个可操作、能够实现系统动态监控和分析的模型，以便实施科学管理和优化控制，使其各要素实现并行和集成，从中寻找出无效环节并予以剔除，使得实现流程、组织和工具与技术等集成成为可能。
以我个人多年从事研发的角度看，借鉴ISO9000的体系，一般是在开始阶段对现有产品进行改造，逐步实现构思一代、研发一代、试制一代、储存一代、推广一代、生产销售一代的目标；
