比较计划，组织，领导，控制与明茨伯格的10种管理角色
1916年，法国的法约尔的传世之作《工业管理与一般管理》把管理的职能划分为：计划、组织、指挥、协调、控制5项。孔茨和奥唐内尔（Koontz and O'Donell,1955）的《管理学》中认为，管理的过程分为：计划、组织、人员配备、领导、控制5项职能。一些学者如罗宾斯等人（Robbins and Coultar,1996, Goodman and Fandt,1998; 等）把管理的职能压缩为：计划、组织、领导、控制4项。国内的周三多定义管理的职能为：决策与计划、组织、领导、控制、创新5种（周三多.管理学.北京：高等教育出版社，2005年11月，第2版。）。其他管理职能的划分，基本许多的管理学者都会有一些自己的探讨。
明茨伯格的管理者3种类型10种角色：人际关系方面包括着领导人、形象代表、联络人3种；信息方面包括信息接受者、信息传播者、发言人3种；决策方面包括企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者4种。
你的第3个问题是否是“如何看待管理者角色理论”？该理论一方面告诉我们管理工作的本质，以及管理者们为了成功地履行管理职责必须采取的行动，但是另一方面有些局限性：一是其描述了管理者做了什么，却不是讲应该做什么；二是缺少一些重要角色，如批判者，指导者；三是缺少对领导者扮演各种角色所处情境的描述；四是缺乏如何扮演这些角色的分析。
在明茨伯格的管理者角色理论中，管理者主要扮演三个方面的角色：人际关系方面、信息传递方面和决策制定方面。这三个方面的具体角色如下图所示：
拓展：明茨伯格的《经理工作的性质》
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。
明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
参考资料：亨利·明茨伯格-百度百科
管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者角色
简介管理者角色内容。
管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色。
在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。
明茨伯格的管理着角色理论的内容
1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者 角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色）。
2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传 播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
[编辑]人际关系角色
一、挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
二、领导者角色
由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
三、联络者角色
这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。
[编辑]信息方面的角色监控者角色
一、监控者角色
作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
二、信息传播者角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
三、发言人角色
这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
[编辑]决策方面的角色企业家角色
企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
一、危机处理者角色
企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
二、资源分配者
管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。
三、谈判者
组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全角态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。我们说这10种角色形成了一个完全角态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
管理活动具有哪些基本职能?它们之间的关系是什么?
答：激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二、它们之间的关系是：每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到...
控制与计划、组织与领导有什么关系?
答：管理学中控制的意义：控制职能是管理四大职能之一，与计划、组织和领导职能有着密切的关系。控制工作的作用：可以有效应付环境的不确定性对企业活动的影响；可以使复杂的企业活动能够协调一致地运作；可以避免和减少管理失误造成的损失。控制标准是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计划方案中选出的对...
法约尔提出的五项职能是什么,与今天的提法有何异同
答：最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所重点强调。他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位的任务和职员。协调...
管理的基本职能有哪些
答：3、领导 指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自 觉地为实现组织目标而共同努力。4、控制 控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。5、创新 创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的...
管理有哪些职能?分别用来做什么的?
答：3、领导 指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自 觉地为实现组织目标而共同努力。4、控制 控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。5、创新 创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的...
管理学的五大职能之间的关系是什么?
答：一般认为管理的职能包括计划、组织、领导、控制这四种基本职能。而管理职能就是管理活动要做的几类工作：1． 计划工作 计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程，包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。简单地说计划工作就是要解决两个基本...
计划,组织,控制,协调,指挥。
答：3，谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。而法约尔认为解决这一问题最好的方法就是部门领导每周的例会。E，控制 控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免...
管理一共有几大职能?
答：3、领导 指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自 觉地为实现组织目标而共同努力。4、控制 控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。5、创新 创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的...
管理的职能包括什么
答：3、领导 指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自 觉地为实现组织目标而共同努力。4、控制 控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。5、创新 创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的...
管理的首要职能是什么?(决策、计划、组织、控制)
答：作为管理者，其最主要的基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导、协调、控制。其首要职能就是计划，制定计划，按计划做事，做计划中的事。管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。一般将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制...
