急： ERP项目实施的风险识别方法有什么？详细一点 谢谢各位大神~！

ERP实施前的风险有哪些？如何控制？~

ERP实施前的风险包括项目规划风险和决策风险。在企业正式实施ERP项目前面临3项重要决策：ERP软件选型决策、实施组织决策和咨询合作服务商选择决策，而每一项决策均包含着一定的风险。正航ERP自ERP立项、选型到实施、维护，提供全周期的风险管理和控制。

一、招投标阶段施工企业造价管理风险分析
1、经济风险
经济风险是指如果建设项目风险事件一旦发生，项目风险的直接或间接后果将造成建设项目工程造价的提高。引起经济风险的因素一般有以下四个方面：
（1）项目所需资源的单价上涨。如施工过程中材料单价的上涨和人工单价的上涨等等。
（2）工程设计的不完整、不详细、不清楚，给施工和投标报价带来的风险。
（3）工程承包范围是否清楚，承包内容是否明白无误。不要因为工程承包范围不清楚造成互相扯皮，增加项目的风险。
（4）施工单位在投标时，应根据工程项目的具体情况，确定适合的施工方案，并根据该方案定出准确的报价，如果到施工时才发现原先制定的施工方案不合理要重新制定，则很有可能造起造价的提高风险。
2、工程量风险
（1）清单工程量与实际工程量不符的风险
工程量清单规定招标单位给出工程量清单，对其偏差负责，在结算时调整。但在实际操作中，招标单位为了规避工程量计算错误的风险，在招标文件中规定多少范围内比如正负百分之三，不得调整；或者规定有投标单位复核工程量，负责校正，如果在投标阶段不提出，则视为没有偏差，结算时也不调整。这样招标人就把工程量编制的责任和风险又全部推给了投标人。如果施工企业不能摆脱清单责任，业主就可以随时以投标人报价里包含的所有工程风险为由来打压施工企业，施工企业将不得不额外承担不应由自己来担的工程量风险。
（2）工程量清单缺项的风险
虽然在计价规范中规定：“工程量清单漏项或设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包企业提出，经发包人确认后作为结算的依据，”但承包企业提出的漏项项目往往在投标时就应在投标书中有所体现才易为业主接受和有利于与业主在价格上协商。如果承包企业在审核工程量清单时，没有及时发现漏项或发现漏项却没有向业主提出异议，施工过程中想通过索赔来获得相应的工程款是很困难的，如果想得到一个有利的价格则更难。
（3）合同风险
业主聘请有经验的法律专家和工程咨询顾问起草合同，使合同质量很高，其中隐含了大量的不利于承包商的风险责任条款和业主的反索赔条款。再加上承包商很难权力对等参与合同谈判，往往受制于业主，这样就很容易被业主牵着鼻子走，自然就增加了履行合同的风险性，承包商十分轻信业主在合同以外的妥协和承诺，轻率的签定了既没有法律约束力，又无法兑现的“君子协定”，承包商对签定合同的前期准备工作明显不足，对业主的资信和合同的公正性缺乏严格的分析，承包商对合同缺乏识别力，为合同条款不全，不完备，不具体，缺乏对业主的权利限制性条款和对承包商保护条款时，没有辐射能去修改完善它，不自觉地接受了合同中大量隐含风险，最终在合同施工导致了承包商的损失。因承包撒欢能够对合同审查不严引起的合同漏洞，缺陷造成了不应有的合同风险，带来了不必要的损失。
二、防范措施
1、施工企业应有及时正确获得材料的价格，价格的变动趋势及供货渠道的能力。
2、施工企业应根据工程的具体情况合理制定施工方案，以避免施工方案更改而造成不必要的损失。
3、施工企业应尽快根据企业本身的管理和技术水平制定施工企业定额。这样施工企业在投标报价时，就可以确定成本价，明确中标后是否获利多少，这样就可以避免为中标而盲目压低投标价，最后才发现工程亏本的现象。
4、采用风险分析法制定工程造价预算。风险分析是一个将工程项目的不确定的事项全列出来，并把这些项目的金额量化的风险估算方法，估算出来的风险金额会加进投标报价中，工程项目常见的风险包括业主更改其对工程的量或质的要求，市场价格的变动，宏观经济状况及投标气氛，工程设计更改等。
5、合同是施工企业一切风险的源头，如果合同先就处于非常不合理的地位，势必造成工程项目实施中的被动，因此承包商在合同正式签订前就应该严格的审查把关。
6、策略投标报价
许多承包商采用一些报价策略以降低，避免或转移风险，例如：
（1）开口升级报价：将工程中一些风险大，花钱多的分项工程或工作抛开，仅在报价单中注明，由双方再度商讨决定，这样大大降低了总报价，以最低价吸引业主，取得与业主商讨的机会，而在议价谈判和合同谈判中逐渐提高报价。
（2）多方案报价：在报价单中注明，如果业主修改某些苛刻的，对承包商不利的，风险大的条款，则可以降低报价。按不同的情况，分别提出多个报价供业主选择，这在合同谈判标后谈判中用的更多。
（3）在报价单中，建议将一些花费大，风险大的分项工程按成本加酬金的方式结算。
7、风险转移
如果业主通过招投标的固定总价合同的方式将建设项目的大部分风险转嫁给承包商，那么承包商就可以通过固定总价等合同方式将一部分风险转嫁给分包商，而承包商和分包商就可以通过买保险的方式将一部风险转嫁给保险商，同时保险费也算在整个建设项目的造价之中。

一、ERP　项目实施的风险识别1．外部风险ERP系统实施面临的外部风险包括经济风险、政治风险、社会风险、法律法规风险以及不可抗拒风险等。具体表现在：经济发展是平稳还是波动不定对企业的资金政策有着巨大的影响；国家政局的稳定性、社会风气的好坏等对ERP的实施或多或少地有着一定的影响；还有ERP系统必须符合国家的法律法规，特别是财务软件必须得到财政局的认可；其它如地震、火灾等天灾人祸对ERP　的实施成本以及实施进度来说都有不小的影响。此外出售ERP　软件的制作公司一旦经营不善、破产或者从中国撤出，就会失去有力的技术支持，面临巨大风险。2．内部的风险（1）软件风险。软件风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估ERP　系统，包括软件功能、开发工具、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP　系统；由哪些部门和人员对软件做出评估选择；企业选择ERP系统软件时，如果各方出现了完全不同的意见时该如何办。（2）实施风险。企业在实施ERP　系统过程中可能遇到的各种风险，它主要包括如下几个方面。①需求评估风险。ERP　系统的选择是一项十分复杂的工作。一些表面的用户信息需求是容易得到满足的，而更深一步的企业独特性的需求才是需要予以最多考虑的。如果开发小组对用户的需要仅从技术角度考虑问题，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。②选型风险。企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险，企业应该对软件公司与软件产品的功能及信息技术、ERP　产品的完整性、产品客户的案例、软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作，另外在考虑企业实施预算的基础上，综合考虑，选出最符合本身情况的信息化解决方案。③实施队伍组织。实施队伍和实施人员对ERP　系统的成功至关重要。由具有丰富ERP　系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员及技术人员一起组成项目小组；然而经常发生的情况是各方人员不到位，完全由计算机背景的技术人员组织实施队伍，这将隐藏着巨大的风险。④实施成本。ERP　系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外ERP　系统实施的成熟经验，咨询费用是软件使用许可费用的1．5～2倍。在实施过程中，如何合理分配费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP　系统的企业需要认真对待的问题。⑤实施时间。在实施ERP　的漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对ERP项目的实施时间以及成败至关重要。许多ERP　实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目遥遥无期，领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标已经发生变化，从而导致最终半途而废或系统上线严重延误。⑥沟通不畅风险。企业领导和业务骨干在业务工作和项目实施工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议代理人等固然都是可行的办法，但如果没有领导和业务骨干抢时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，项目日程一拖再拖往往是必然的

。⑦系统安全。系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等。目前，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷，导致系统的瘫痪。⑧项目人力资源的风险。人力资源是ERP　项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员　（在国内目前的环境下，主要是指关键用户）的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。⑨系统集成。企业中原先各自分离开发的一些自动化信息孤岛在和ERP　集成时会发生很多接口上的困难，要深入了解各孤岛内部机制，将其有机地集成并非一件易事，数据库的共享需要数据的规范和利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来（3）管理风险①管理观念的风险。ERP系统与企业原有的管理思想碰撞，有一个融合的过程，甚至有可能会影响到企业的组织架构，也会直接影响到ERP　项目的实施。②组织架构的风险。为适应ERP　系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP　系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。③业绩考评体系的转变。由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。④管理持续改善。ERP系统一旦上线试运行，许多人便大松一口气，一旦碰到新问题往往便怨天尤人，其实任何一个信息系统都有相当长的试行维护期，要持续不断地改善，对此应有思想准备。企业实施　ERP　系统是效益与风险并存，ERP　就好像一把双刃剑，应用成功能大幅提高企业的效率；应用失败则可能给企业带来灾难。因此，在充分认识到　ERP　给企业带来巨大效益的同时也应该防范风险。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施　ERP　系统

我其实就只给你一条经验，看甲方ERP项目组成员，尤其是领导对于实施过程中各方面资源调配的积极程度，还有相关配合人员的情绪。一般领导开始墨迹，相关人员开始推诿，就是失败的前兆。

风险识别方法: 人们思想中的因循守旧是.信息化最大的障碍

是否影响生产和产供销的连续性