老板应该怎样与高管有效沟通
因为沟通是我们成功的真正关键之一。”而在现实的企业实践中，我们发现上下级之间有效的沟通少之又少，离职面谈形同虚设，沟通面谈并未发挥效应。因此，我认为企业内部高管越级沟通、面谈制度是非常有必要开展的。并且笔者个人也总结了几点在这方面的思考与大家分享，希望可以对大家的人力资源管理有所启发。放下“身段”才能听见真话沟通的身份不对等，上级很容易产生“胜者为王败者为寇”的心态对下属的意见不削一顾，产生膨胀心里，甚至自恋心态，只以身份地位论事。即便是参与了越级面谈，也多半是把员工叫到自己威严的办公室内进行。高管西装笔挺地坐在老板椅上，殊不知，从对方得知要与你面谈交流时，对方已经神经紧张，忐忑不安。那么，你能指望对方在一个汇报工作的环境下还能向你表露衷肠？那如果讲出来的话都是假话，这沟通面谈的意义又何在呢？作为高管应主动到员工的工作岗位上找对方约时间，把地点安排在机台旁、会议室、休息室、食堂、路边草地旁，以聊天的形式轻松地展开沟通，多用请教、与你分享之类的话。这样对方才能感受到平等，从而也更情愿向你讲真话了！多倾听，遵循二八法则高管是企业中的大明星，他们中的大部分人习惯了被聚光灯笼罩。由于多年社会阅历及管理经验的积累使得他们个个都是演说能手。在面谈时，如果高管控制不好节奏，就很容易把面谈的机会当成是个人演讲时间，最终的访谈可能就演变成领导的一场show，势必没有达到预期的效果。学会倾听是一种高尚的职业素养。孔夫子言：“三人行，必有我师焉”，就沟通某个议题来看，站在不同角度、不同站位，不同的人必然有值得肯定或借鉴的思维方式，不要拒人于千里之外，更不可藐视任何人。我认为二八法则也适用这里，80%的时间由对方说话，高管讲话的时间只占20%.此外，高管尽量让自己说话的时间有意义，也就是尽量用说话的时间来问问题、作补充或是赞美。适时扮演“神父”和“洗脑工”的角色“神父”是天主子民的领袖，天主教徒在遇到困难或困惑时，都会向神父倾诉祈祷，并且神父也会在精神上、方法上给予教徒指导。当员工向你吐露不顺，此时，高管还得扮演好“神父”的这个角色。（关键岗位人员没有感觉到公司的重视、老员工失去了激情与斗志、新员工则由于在陌生的环境下得不到别人的关注而迷茫。）这时，如果没有一位“神父级”的人物去倾听、指导帮助员工吹云散雾，日久天长，部分人才会流失或失去战斗力。另外，由于高管团队是企业文化的缔造者或推动者，你们能够深刻领悟文化背后的哲学逻辑。那么这次面谈交流就是传导文化理念的绝好时期。因此你们还得充当好“洗脑工”的角色，为组织的共同价值观做一把贡献！访谈后及时反馈很重要越级面谈有助于对人的全方位评价，避免了人事或直线主管一言堂现象。因此在面谈时，要认真地做好面谈记录，把你的评价和员工的建议清晰地记录下来，及时反馈给用人部门，这样既有利于评价个人，也有利于管理、流程的查漏补缺，从而最终打造健康的企业管理运营机制。
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在这里，我为大家讲一个小故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，却无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那只大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇快的问：“为什么我费了那么大的力气也打不开，而你却轻而易举的就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心”。由此可见，沟通就是开启心灵的契约。
一、为什么必须要有沟通
据有关部门调查，私营企业老板与经理人之间的合作互相满意的，大概每100例当中约有20例；互相不满意的占到80％左右，老板与经理人之间都叫苦连连，真正的问题处在哪里？还是因为老板与高管之间缺乏真正有效的沟通，主要体现在以下几个方面：
（一）价值观念的差异，这种差异是出现沟通障碍的决定因素。
虽然老板雇佣高管都有各种机制作为保障，但是双方从心底里感觉自身都有一定的风险，都不放心。
1、根据相关数据资料分析，高管对老板的不满主要体现在以下三个方面：
1）嫌老板吝啬，不及时兑现承诺；
2）老板帝王思想严重，这类老板自身能干，但是太尊重自身权威，金口玉牙，不容挑战权威；
3）老板对高管不放心，老板在公司安排一帮亲信，指手画脚，高管象是捆住手脚的牧羊人，羊瘦了老板埋怨不会放羊，羊胖了怕他占为己有。
2、老板对高管普遍存在三大怀疑：
1）怀疑缺乏职业道德，大手大脚，损公肥私；
2）老板认为高管胃口太大，没有尽头，高管一旦掌握了企业的核心机密或核心渠道后，便另立门户，与之抗衡；
3）专业的跳槽家，对企业没有忠诚度和归属感，只想把公司当跳板，为自己积累资本。
（二）心态的不平衡，高管进入企业心态不一样，有的高管是为了暂时呆在企业，所以出现问题也就是能忍就忍；有的是为了自己的长远考虑，所以做事会坚持原则。所以老板的心态与高管的心态本身就存在一种相互理解、相互沟通的过程。
（三）信息不平衡，老板是从宏观来考虑问题，全方位的考虑企业的发展。而高管是相对在某一层面上来考虑问题。例如财务、人事都是从他们的专业的角度来考虑的问题。所以在沟通过程中就会出现一些问题，这就要求沟通必须是相互理解的。
（四）个性的冲突，有的老板比较温和，有的比较暴躁，雷厉风行，个性化的差异，对人的态度都会影响到沟通。
由于缺乏有效的沟通，在此种心理状态的孕育下，老板和高管之间便奏响了合作三步曲：一见钟情、互相猜疑、不欢而散。这几乎是规律，据不完全统计，在中国老板和高管之间合作超过三年的不到20％，超过五年的不到10％。这就是中国的老板和高管之间的合作现状。这种不协调状况的危害性是显而易见的，如：某集团公司下属的一个汽车公司，2003年过了春节，从银行贷款100万，为20辆车的客户做分期付款购车业务。当100万到帐后，老板要拿70万急用，高管说不能拿走这么多，这些钱要提车，给交过定金的客户付车，自己不能失信于客户，否则就不能干了。高管要辞职，老板同意。晚上老板与我商量这个问题时，我说：这次错在你，如果他走，后果将非常可怕，你应该向他道歉。老板觉得不可以道歉，更不能收回成命。最后老板和高管达成协议，老板允许高管带走一部车。当他走后，公司32名员工，甚至就连炊事员都跟上走了。这是个非常残酷的例子，因此说老板与高管的不协调，长期下去，危害是十分严重的。所以需要沟通，沟通是解决老板与高管矛盾的主要途径和方法。
二、如何解决有效沟通
沟通是一种交流，是一种表达，是一种相互倾诉，是一种相互交换意见的途径，从某种程度上讲也是在做思想工作。实践证明老板与高管的沟通是解决老板与高管之间某些不协调的重要方式，是避免积累矛盾，化解企业危机的重要方法之一。如何交流？四句话：摆正位置，放下架子，换位思考、善待高管的辞职。
1、摆正位置：老板作为企业资产的所有者，他考虑尽最大的可能让资本增值，如何为企业的发展创造良好的内部和外部环境条件，最重要的是他必须承担在企业经营过程中遇到的各种风险。而高管的职责就是充分利用老板所提供的平台，打一场漂亮的经营战，让企业实现不断实现盈利或实现策略性的转变。因此要摆正自己的位置，老板就是老板，高管就是高管。老板的职责是承担风险，高管的职责就是为企业创造利润；
2、放下架子：摆正位置还不够，还要放下架子。尤其是老板要把自己与高管摆在一个平等的位置上进行交流，交流是平等的，而工作是上下的。就是说交流要在平等的基础上交流，沟通要在平等的基础上沟通；
3、换位思考：中国有句古话，叫做要想公道，打个颠倒。换位思考，就是老板要站在高管的位置上思考问题，高管也要站在老板的位置上思考问题，这种换位思考，许多问题就迎刃而解了，许多矛盾也就打消了。除此之外，老板和高管之间需要一个桥梁，需要一个在老板与高管之间沟通架桥的人，这就是企业需要有一个做思想协调工作的人。什么样的人合适？这个人既要是老板信任的人，又要是高管尊重的人，还必须是一个成熟的、稳健的、深谋远虑、顾全大局的人，这个人的职位通常是老板的顾问或副董事长。
4、善待高管的辞职。在企业，作为老板要对员工和高管不断的灌输做人的道理，先学会做人，再学会做事。员工的流动是正常现象，问题是怎么走？每个员工走时要留下与老板再次见面的余地，每个老板也要拿出应该具有的包容性，来认真看待这个问题，好聚好散，这样走就走的比较妥当，双方的危害也比较小。
三、沟通的几个核心要素
沟通不是一般的人情交流，而是一个管理范畴、管理手段，有特定的内容，有职能、范围、方式等。管理的各项内容也可以通过沟通来促进实现。计划可以通过目标管理这一项看的见的手段来实现，而沟通看不见，沟通在实现过程中，沟通就是协调职能的扩张、润滑、强化。除了管理中健全文本机制外，需要不断的用沟通来实现。
（一）沟通主要有五个特征：
1、目标性，主要表现在：
1）保障企业活动、目标的稳定进行状态；
2）维护上下级，内外的关系。
2、层次性。个人与个人，个人与部门，部门与部门，部门与高管跨度有不同层次。
3、动态性。不同的时间、空间和不同的人，不同人的言行事物，不同的内容的沟通必然不同。
4、广泛性。只关注老板和总经理之间的沟通，不一定能解决全部矛盾，需要其他人员的参与。
5、艺术性。这是沟通最大的特点。现代企业中的人已不是传统企业的人，原来的“人工”时代的人，是“工具”，是经济人；现在的“人”是社会人，是目的人、有意识个性，价值观、目的各不相同，站在这个基础上开展工作，沟通的艺术性就显得非常重要。
（二）沟通的基础：
1、需求做为基础（主动需求），不能刻意沟通。
2、系统化管理的框架已经形成，有规则为基础，好多企业内部没有形成系统化框架，沟通效果不好。
3、尽量在同一文化背景、人文背景下，是有效沟通的基础之一。
4、注意创造沟通的环境。
（三）沟通的作用：
1、导向作用。引导正确的，纠正不正确的。对企业的员工来说，企业的目标和员工的目标不同，员工之间的目标也不尽相同，企业需要的是将员工的自身价值实现与企业的目标实现差距缩小，产生凝聚力，故而形成企业员工的价值观的转换导向。
2、调节和约束作用。能起到企业管理中看不见的“手”的作用。
3、融合作用。推进企业理念、文化等。
4、辐射作用。沟通产生影响力，有传播更有辐射作用，当你沟通好一个人、一件事的话，往往会对多个人、多件事产生更大的影响，把企业的效应的放大作用。
总之，老板与高管之间，我们可以用“高管是匹千里马，老板经营需靠它；有效沟通是途径，双方共赢在话下”。营造一个良好的沟通氛围是双方成功合作的关键。
如何做好一个管理者?如何管理好一个团队?
答：为发挥团队管理的效果,每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务;最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演着相当重要角色,如能事先举办讲习会,建立成员有效沟通技巧,更可使团队管理有良好效果。学校已设各种小组或委员会,如何加强成员沟通技巧,增进凝聚力,实属...
员工沟通管理论文
答：现代分工日益细密,每个人的工作只是整个组织体系中的一环,都与其他员 工的工作紧密相连。所以,整个组织应该建立和保持一个有效的组织沟通网,以保证工作的协调和目标的完成。良好的组织内部沟通氛围,能使员工之间彼此增强相互了解,以诚相见,加强相互宽容与忍让,消除不满情绪,有效的解决冲突。 3.5 协调关系,便于领导。
在办公室与人沟通非常重要,那怎样才能做到有效沟通?
答：5. 说服技巧：说服性的沟通需要技巧。一位前公司高管分享的16字诀值得借鉴：“诱之以利”，明确指出行动带来的好处；“胁之以灾”，说明不采取行动可能带来的不利影响；“晓之以理”，用逻辑和事实支持你的观点；“动之以情”，以情感人，使对方产生共鸣。总之，有效沟通是职场成功的关键。通过明确...
成功企业的老板是如何选择高管的?
答：不管是什么职位,要找到合适的人选都不是一件容易的事,高级职位更是如此。一个能真正帮助企业高速发展的高管,是老板最得力的助手,也是企业最强劲的舵手。那么如何判断一个人是否具有管理的潜力,能否举起大旗,担当重任? 一、有很强的工作能力,明确的工作思路 管理工作涉及到的环境和对象很复杂,范围越广规模越大,复杂...
如何做好一个中层管理?
答：在这里，作为中层管理干部你要牢记一句话。在老板的思想没有转变之前，不要试图去改变老板，作为中层管理干部，我们能做的就是如何在老板现有的思想下，把事情做的更好。二、深入了解公司的文化如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化.一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与...
有效沟通心得体会
答：在信息的流动过程中，必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通，才能化解这些矛盾，使工作顺利进行。同时，有效沟通还是表象问题过渡到实质问题的手段。不要只说你想说的话，而是说开来继往想听的话。在公司中，怎样与自己的领导、同事沟通更有效，怎样利用沟通为自己的工作...
中小企业管理为什么更需要沟通?
答：因此,最好的沟通是真诚的沟通,而只有实事求是才可能有真诚,只有在双方共同认可的事实基础上沟通才可能达到效果。中小企业最大的优势在于变化,最大的问题也在于变化,有了新情况、新问题必然要求变,但是必须要与员工做好沟通。另外,中小企业老板永远不要试图脱离具体的经营管理。一方面你没有胆量真的脱离具体的经营管理...
跨部门沟通:这20条方法和建议,让跨部门协作不再难搞!
答：那么,如何减少跨部门沟通障碍,让协作更有效呢? 1、使用“利他心态”,找准对方需求和利益点。 想要和个人有效沟通,最关键的是找准对方要什么,其关心的核心利益点事什么,确认之后再去沟通。如果你单从自己的角度出发,上来直接说你要做的事,那对方听到之后,肯定会先出现抵触心理,想这事跟他有什么关系,对他有什么好...
人与人沟通的技巧书籍
答：本书中所指”4P法”包括准备、展示、推动和练习。当内向者运用4P法掌握一种技能或一个工具之后,4P法可以再次从头开始循。光有理论,没有实践是没有说服力。作者着重介绍了将4P法用于公共演讲、内向者如何做领导和项目管理、管理上司、会议表现和经营人脉等具体运作要诀。 与人沟通时的谈话技巧 提问 提问是引导话题...
求问HR在调薪时该如何巧妙与员工沟通?
答：总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通,稳住民心、减少负面效应,掌控员工流动率,注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开,留住符合公司文化、公司营运需要的人才,可促进企业新陈代谢,让“体质”更为健康。 最后,现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。 调薪时HR该如何巧妙与员工沟通 调...
