项目的定义和特征是什么~
会议管理流程包含要素：
1、清楚地述会议的目标。
2、准备与分配会议议程与主题。
3、确定与会者名单（尤其是团队以外的成员）。
4、通知并再次提醒与会者，使其明晓会议的目的、时间、地点。
5、准备会议使用的场所以及必备的器材与文具。
6、建立或确认开会时共识或守则。例如：会议准时开始，不准任何人迟到，别人在说话时不能打忿以及与会前需作准备等。
7、确实使议题都被处理，处理的方式是作成决议，延到下次再议或取消该议题。
8、记录重要的观点或决定，成员所被分派的任务。
9、记录非议程中所列项目以便下次讨论。
10、记录会议使用的时间、讨论的主题、完成的项目、作成的决定、与会者的姓名。
参考资料：http://baike.baidu.com/link?url=BaiXXxeuwX5bof5wh9NBUJCmCQr_42uGfPu4g_cEN_gVvT9XQSY5jxPHHsFqME54pkOe-NWcCtQBT8aF2kyhGq#8
项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的需求。
项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。特点： 但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此，要开发这样的产品，在许多情况下，用户一开始给不出明确的想法，提不出确切的要求。他说不清究竟他需要的是什么。在开发的过程中，程序与其相关的文档常常需要修改。在修改的过程中又可能产生新的问题，并且这些问题很可能在过了相当长的时间以后才会发现。文档编制的工作量在整个项目研制过程中占有很大的比重。但从实践中看出，人们对它不感兴趣、认为是不得不做的苦差事，不愿认真地去做。因而直接影响了软件的质量。软件开发工作技术性很强，要求参加工作的人员具有一定的技术水平和实际工作的经验。但事实上，人员的流动对工作的影响很大。离去的人员不但带走了重要的信息，还带走了工作经验。十大流程：一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为 项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 1.项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 2.项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 3.使用中的信息或客户需求 4.对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 5.成本和时间预算目标 6.重大困难和假设 7.描述该项目对其他项目的依赖 8.高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付 成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自 己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之 于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进 行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重 实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源 匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜 在困难。 七、质量管理 质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有 力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 八、问题管理 项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问 题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。 处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程 的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成 员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 九、决策 项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： 1.清楚地陈述必须解决的问题。 2.吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 3.与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。 4.针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 5.与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。 6.设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。 7.开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 8.通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。 9.理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 10.根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 11.考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。 12.将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。 十、信息管理 项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。 不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
谁能解释下 QMS、EMS、OHSAS.三大管理体系各代表什么?尽量详细点_百度...
答：环境管理体系（EMS，Enviromental Management Systerm):根据ISO14001的3．5定义：环境管理体系是一个组织内全面管理体系的组成部分，它包括为制定、实施、实现、评审和保持环境方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源。还包括组织的环境方针、目标和指标等管理方面的内容。可以这样描述...
简述会展宏观管理思想的内涵
答：此外，政府主办的论坛、活动，以及成就展、汇报展、宣传展等展览项目也都会租用既有的展馆和通过招标采购确定设计搭建公司。这些都是服务于政府会展活动具有商业性质的会展服务业（会展业）。当前，商务部宏观管理会展业实际只是管到了会展业中的展览业，而且只是管到了展览业中境内举办的经贸类展览会。其他...
会展经济与管理是什么
答：会展经济与管理是专业培养具备管理、经济、法律及工商管理(会展管理)方面的知识和能力，熟悉会展策划、营销、管理和服务等全过程实务运作流程，具备会展组织与管理等基本能力，具有较强的外语和计算机运用能力，能在企、事业单位等相关部门从事会展营销、会展招展、会展项目开发与管理、会议组织与管理、展位设计...
什么是(会展)项目管理的定义,特点和流程
答：iiCRM会展客户关系管理系统，助力会展营销 华_科技iiERP 会展资源协作云平台，提升展览场馆运营管理效率，更能同步整合组展商、会展服务商协作资源 适用各大会议展览中心场馆、会展服务商：展馆场地/展位资源/物业设备资源、展位预定/排期管理、展商/供应商资源协作、合同/价格/财务/结算管理、会展营销/招展...
会展是什么专业
答：所学课程为《会展策划实务》、《会展文案写作》、《会务流程设计》、《节事活动策划与管理》、《会展项目管理》、《会展物流》、《会展客户关系管理》、《会展营销》、《会场服务与现场管理》、《茶艺基础》。就业方向为管理类企事业单位∶会议招展、大型节事活动策划与管理，会展现场服务及管理、会展销售、...
会展经济与管理是干什么的
答：二、就业方向 培养能够掌握会展管理基本知识与技能，具备一定的会展创意、策划及组织管理能力的高素质应用型会展专业人才，能够在大中型会展企业（会议公司、展览公司、会展场馆企业等）、旅游企业（星级酒店、旅行社、旅游景区等）、大型工商企业以及政府行政部门从事会展活动的策划与组织管理工作。三、项目优势...
会展项目管理的核心是
答：会展项目管理的核心是任务。项目是项目管理的核心概念，项目的定义可以从不同的角度进行归纳，从最广义的角度讲，项目是一个需要完成的具体而又明确的任务。
会展项目财务管理内容包括
答：会展项目财务管理内容包括：筹资管理、投资管理、营运资金管理、成本费用管理、财务预算管理、财务分析评价等。会展项目财务管理的基本定义的扩展：会展财务管理是会展活动的组织者组织财务活动、处理会展活动中财务关系的管理工作。会展企业财务工作的主要特点的扩展：1、收入信息量大 会展企业的收入包括摊位费、...
会展策划是什么工作?
答：会展策划师的工作是什么? 答:《会展策划师》职业未来主要从事会展(活动 )市场研发、项目策划(会议、展览、节事活动、促销演示、场馆展具)、销售推广和营运管理相关商务。 会展策划师的职业要求是什么 4个方面,会展调研,会展策划,会展销售,会展营运管理。 会展策划师。 职业定义: 从事会展市场调研、策划、营销和运...
会展策划与管理是什么
答：会展基础知识、会展经济、会展营销策划、计算机及相关课程等 培养目标:本专业培养具有大学专科层次、既具有一定会展专业项目管理、营销管理、财务管理、信息管理、人力资源管理等管理知识,懂会展业务、懂市场、懂管理、又有熟练实际操作技能和技术高素质骨干,能组织和管理国际、国内各种会展的第一线管理人才。
