6σ 管理简介
作者&投稿：尉迟临 （若有异议请与网页底部的电邮联系）
精益六西格玛管理的介绍~
六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度
七、实施六西格玛的步骤：
1、 六西格玛强调对关键业务流程的突破性的改进。2、六西格玛的开展依赖于高层领导的高度重视。3、六西格玛质量水准是一个明确的，雄心勃勃的诱人目标4、六西格玛管理强调顾客驱动。5、六西格玛关注于产生结果的关键因素。6、六西格玛强调任何产出都可以测量、改善并加以控制的。7、围绕客户之声，注重客户满意度的提高。8、六西格玛强调全员参9、六西格玛是一种由顾客驱动的管理。
2、 八、企业如何运行六西格玛：
一般说来，企业推动六西格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。
一、什么是六西格玛? 六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
二、六西格玛绿带、黑带的概念?
1、绿带——GB(Green Belt)：绿带是半专职的六西格玛项目组成员。他所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但他可兼任其他业务。当然六西格玛团队中还应有一批普通队员，这些队员在黑带的指导下实现具体计划。摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。他们都有资格作为团队的普通成员。
2、黑带——BB(Black Belt)：黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。DMAIC模型中具体步骤及方法的实现是黑带的主要任务。
三、六西格玛的起源：
20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。87年摩托罗拉创立了六西格玛管理（乔治.费西尔）。88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。 1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。这个奖项被誉为美国商业领域的诺贝尔奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润每年增加20％，节约额累计达140亿美元，股价平均每年上涨21.3%。近期摩托罗拉公司高级副总裁孙大明在举行的“摩托罗拉六西格玛研讨会”上表示，摩托罗拉在1986年提出了六西格玛质量管理理念，并将她作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。整个六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益，成本节约达到190亿美元。
四、六西格玛的发展：
六西格玛(6s或Six Sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210什(大约四西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal，后与霍尼维尔<Honeywell合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，随后获得极大成功。而真正把这一管理理念变成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇(jack Welch)领导下的通用电气公司。该公司1996年初把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的变革方法。 97年后，GE每年用于六西格玛的投资都在5亿美元左右。
杰克·韦匀尔奇曾说过：“六西格玛是我们曾尝试度过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。”
继摩托罗拉、德仪、联信／霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最人的B2C网站公司Amazon．com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法利战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平己成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
五、六西格玛与IS09000认证的区别：
必须清楚的认识到，IS09000与六西格玛是不同的。最大的差别在于六西格玛强调对流程可以量化基础上的优化利提供了一整套有逻辑联系的流程改善工具与方法。但最新版的IS09000已经开始重视文化、领导的作用和全员参与的重要性，从这些方面可以看山二者的共同之处。对于已通过IS09000认证的组织，六西格玛提供了一个自然的不断改善的道路，另一方面，IS09000则为六西格玛的实施打下了坚实的基础。因为IS09000是一个标准，必须兼顾不同行业的特点，所以不可避免的要牺牲相当多的针对性利具体性。这些都限制了对组织管理能力有突破性提高的可能性和竞争优势的根本改善。而六西格玛完全是从组织管理的特定环境、面对的客户和市场竞争因素出发，对关键业务流程进行优化和控制，从而带动组织中形成不断追求卓越的文化。传统的ISO9000认证只是治标，六西格玛计划是治本的，通用电气在实践中已经深深体会到这两种方法有很多不同。
六、为什么要实行六西格玛?
事实上，产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛，将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5西格玛；从5西格玛提高到5.5西格玛。在相关产业领域中，3西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4甚至5西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什么水平：
6西格玛=3.4失误/百万机会——意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户
5西格玛=230失误/百万机会——优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4西格玛=6,210失误/百万机会——意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3西格玛=66,800失误/百万机会——意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2西格玛=308,000失误/百万机会——意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
l西格玛=690,000失误/百万机会——每天有二分之二的事情做错的企业无法生存
。
四、六西格玛（6σ）管理的特点1、六西格玛（6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。六西格玛（6σ）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点（CTO）。它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。2、六西格玛（6σ）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3.4个。但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。4、六西格玛（6σ）管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。6、六西格玛（6σ）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。7、六西格玛（6σ）管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛（6σ）培训给员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧
三、六西格玛（6σ）管理的由来和发展六西格玛（6σ）管理是从质量管理的思想发展而来的⑴ 质量管理发展的历史背景 当今世界经济正在发生巨大的变化。 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争。 另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。 生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起来。 ⑵ 日本和美国质量管理思潮的演变和发展 质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)
在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为： 达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。 我们在引入了6σ这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之间就都可以进行量化的比较。
第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。
精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两种彼此独立又互为补充的管理思想。其核心是消除一切浪费、追求完美（做任何事情追求100万次只有3.4次以内的失误）和持续改善业务过程 。它是以项目策划和实施为主线、以数据和数理统计技术为基础、以科学的工作程序为模式、以满足顾客需求为导向、以零缺陷和零浪费为追求、通过降低劣质成本和创造价值、以实现组织战略目标和取得财务效益为宗旨的一种业务策略。
精益六西格玛管理是通过项目制来实现的。结合公司战略，顾客关注点、财务增长点、组织内部长期存在的老大难问题而选择项目，应用精益六西格玛工具和方法解决问题。它的主要解决问题模式是:定义（D）--测量(M)--分析（A）--改进（I）--控制（C）。
精益六西格玛解决问题的工具和方法集成了100多年来工程管理、质量管理和生产管理最优秀的方法论。如当人们无法对问题作全面认识而可能发生意想不到的后果或失误时，可运用FMEA(潜在的失效及影响分析)来预防所有可能发生的错误。当影响一个问题的因素很多、而我们不知哪些因素是主要的、这些因素在什么样的水平时，为使结果达到最优化,可运用DOE(试验设计)来找出最主要的因素和最优化结果。再如借助流程价值分析方法对流程进行分析，可消除流程中所有浪费动作和过程。
精益六西格玛不只是给人们提供科学而实用的工具和方法，最重要的是向人们提供一套系统的思考哲学和理念。这些理念主要有以下几点：
1） 追求卓越、追求完美，持续改善，永不停步。
2） 始终关注内外顾客的需求，满足并超越其需求。
3） 关注过程重于结果，强调过程控制和完美的执行力。
4） 消除一切浪费，实现财务收益最大化。
5） 数据驱动管理，以事实和数据决策。
6） 强调团队合作精神。
这些理念通过精益六西格玛项目的实施会逐步形成和强化。
六西格玛管理理论是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。为了达到六个西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。现在己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：定义、测量、分析、改进、控制。
西格玛(σ)在统计学上用来表示数据的分散程度，是一个描述最终结果与标准值偏差的专业统计术语。在质量管理领域，用来表示质量管理水平。
从两个方面来理解几个西格玛的关系。第一，对连续可计量的质量特性，用“σ”度量质量特性总体上对标准值的偏离程度。
6σ质量――减小波动
可以看出，西格玛越多，产品质量与标准值偏差越小，合格率越高，产品的质量越好。
第二，再用另一个与合格率相反的参数――缺陷率，以具体的数据来理解西格玛多少对质量的影响。以缺陷率计量质量特性时，用“σ”度量。
一般企业的瑕疵率大约是三四个西格玛，但这样的品质标准不能让企业具有竞争力。从3σ到6σ是一个持续改进的过程；如果持续改进到6σ，合格率则高达99.99966%，每百万次机会中只有3.4次出错的机会，这实际上是不允许出现发生错误的机会，也就是完美的极限。
从3σ到4σ，企业可以自行改善；从4σ到5σ，必须寻找目标企业，比较学习；从5σ到6σ，就必须全方位高要求，才能达到目标。
六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度
七、实施六西格玛的步骤：
1、 六西格玛强调对关键业务流程的突破性的改进。2、六西格玛的开展依赖于高层领导的高度重视。3、六西格玛质量水准是一个明确的，雄心勃勃的诱人目标4、六西格玛管理强调顾客驱动。5、六西格玛关注于产生结果的关键因素。6、六西格玛强调任何产出都可以测量、改善并加以控制的。7、围绕客户之声，注重客户满意度的提高。8、六西格玛强调全员参9、六西格玛是一种由顾客驱动的管理。
2、 八、企业如何运行六西格玛：
一般说来，企业推动六西格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。
一、什么是六西格玛? 六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
二、六西格玛绿带、黑带的概念?
1、绿带——GB(Green Belt)：绿带是半专职的六西格玛项目组成员。他所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但他可兼任其他业务。当然六西格玛团队中还应有一批普通队员，这些队员在黑带的指导下实现具体计划。摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。他们都有资格作为团队的普通成员。
2、黑带——BB(Black Belt)：黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。DMAIC模型中具体步骤及方法的实现是黑带的主要任务。
三、六西格玛的起源：
20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。87年摩托罗拉创立了六西格玛管理（乔治.费西尔）。88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。 1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。这个奖项被誉为美国商业领域的诺贝尔奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润每年增加20％，节约额累计达140亿美元，股价平均每年上涨21.3%。近期摩托罗拉公司高级副总裁孙大明在举行的“摩托罗拉六西格玛研讨会”上表示，摩托罗拉在1986年提出了六西格玛质量管理理念，并将她作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。整个六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益，成本节约达到190亿美元。
四、六西格玛的发展：
六西格玛(6s或Six Sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210什(大约四西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal，后与霍尼维尔<Honeywell合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，随后获得极大成功。而真正把这一管理理念变成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇(jack Welch)领导下的通用电气公司。该公司1996年初把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的变革方法。 97年后，GE每年用于六西格玛的投资都在5亿美元左右。
杰克·韦匀尔奇曾说过：“六西格玛是我们曾尝试度过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。”
继摩托罗拉、德仪、联信／霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最人的B2C网站公司Amazon．com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法利战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平己成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
五、六西格玛与IS09000认证的区别：
必须清楚的认识到，IS09000与六西格玛是不同的。最大的差别在于六西格玛强调对流程可以量化基础上的优化利提供了一整套有逻辑联系的流程改善工具与方法。但最新版的IS09000已经开始重视文化、领导的作用和全员参与的重要性，从这些方面可以看山二者的共同之处。对于已通过IS09000认证的组织，六西格玛提供了一个自然的不断改善的道路，另一方面，IS09000则为六西格玛的实施打下了坚实的基础。因为IS09000是一个标准，必须兼顾不同行业的特点，所以不可避免的要牺牲相当多的针对性利具体性。这些都限制了对组织管理能力有突破性提高的可能性和竞争优势的根本改善。而六西格玛完全是从组织管理的特定环境、面对的客户和市场竞争因素出发，对关键业务流程进行优化和控制，从而带动组织中形成不断追求卓越的文化。传统的ISO9000认证只是治标，六西格玛计划是治本的，通用电气在实践中已经深深体会到这两种方法有很多不同。
六、为什么要实行六西格玛?
事实上，产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛，将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5西格玛；从5西格玛提高到5.5西格玛。在相关产业领域中，3西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4甚至5西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什么水平：
6西格玛=3.4失误/百万机会——意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户
5西格玛=230失误/百万机会——优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4西格玛=6,210失误/百万机会——意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3西格玛=66,800失误/百万机会——意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2西格玛=308,000失误/百万机会——意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
l西格玛=690,000失误/百万机会——每天有二分之二的事情做错的企业无法生存
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四、六西格玛（6σ）管理的特点1、六西格玛（6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。六西格玛（6σ）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点（CTO）。它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。2、六西格玛（6σ）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3.4个。但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。4、六西格玛（6σ）管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。6、六西格玛（6σ）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。7、六西格玛（6σ）管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛（6σ）培训给员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧
三、六西格玛（6σ）管理的由来和发展六西格玛（6σ）管理是从质量管理的思想发展而来的⑴ 质量管理发展的历史背景 当今世界经济正在发生巨大的变化。 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争。 另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。 生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起来。 ⑵ 日本和美国质量管理思潮的演变和发展 质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)
在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为： 达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。 我们在引入了6σ这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之间就都可以进行量化的比较。
第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。
