德鲁克提出管理的三大任务是什么，如何理解？
德鲁克原则 彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。 德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点： 一、管理者必须具有有效性。 德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的： (1) 管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。 (2) 管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。 (3) 管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。 (4) 管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)出现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。 二、管理者的有效性是可以学会的。 德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，丝毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。 三、管理者必须学会管理自己的时间。 德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径： 1、记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间； 2、 删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情； 3、学会授权，不要事必躬亲； 4、尽量少开会； 5、看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度； 6、在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素； 7、将零星时间集中成“整批时间”使用； 8、 每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。 四、管理者必须着眼于贡献。 德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通；必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。 五、管理者必须重视“长处”。 德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下；如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。” 同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以‘唯命是从’的方式做到，而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。 六、管理者必须集中精力于少数主要的领域。 德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’；有效的管理者做事时必‘先其所当先’(first things first)，而且‘专一不二’(do onething at a time)。而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。 德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。 德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于： 1、 重将来而不重过去； 2、 重机会而不重困难； 3、选择自己的方向而不跟随别人； 4、 取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。 七、管理者必须做有效的决策。 德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素： 1、确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”； 2、确定决策所需要的规范．即外界的各种条件； 3、在规范的基础上进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受； 4、决策时应考虑执行方案； 5、决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。 就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议： (1) 有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。” (2) 有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。 (3) 有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。 有效管理理论的优点 1、创新性 在德鲁克之前，有效性、效率便已经是管理学界的主要研究课题，但那些研究主要是集中于如何解决体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者(知识工作者)，因为一则那时的管理人员很少；二则社会大众总是想当然地认为管理者的工作总是有效的。只有德鲁克才第一次对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体现在他对“管理者”这一概念的创新。人们一般对管理者的界定总是从其是否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则认为：一切由于自身的职位和知识、对组织的发展负有贡献的责任、能实质地影响组织的经营和绩效的知识工作者、经理人员和专业人员均属管理者。也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。 2、适用性 人们一般认为，个人的成功、管理的效率往往是与个性特征紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因而，这就使得人们往往觉得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则认为有效性是可以习得的；是可以通过后天的培养而加以改进的。虽然并不是每个人都可以成为优秀的管理大师，但这并不妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时侯老师对自己所说的一段话：“你绝不可能像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。” 可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。 3、思辨性。 可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一位杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待问题，而不会盲目地下定论。 (3) 在谈到用人之所长时，德鲁克一方面主张管理者必须胸怀宽广，在用人之所长时必须容人之所短；另一方面，德鲁克又指出，如果一个人的缺点足以影响其优点的发挥时，则必须加以摒弃，尤其是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。 (2) 在谈到有效的工作次序时，德鲁克认为除了确定“何者优先”之外，还必须确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，问题的症结，乃在于‘优后’。所谓‘优后’，不是‘何者当先’，而是‘何者当后’。 (3) 在谈到有效决策时，德鲁克认为，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。例常决策应设定一定的程序加以规范，管理者的主要任务在于对“例外”的决策。他说：“一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”(4)在谈到电脑时，德鲁克提醒我们，一方面要看到电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一方面，必须谨防变成电脑的俘虏，因为电脑的广泛应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不到真实的信息和资料。 4、务实性 “务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题本身就是一个非常实际的问题。随着现代社会生活节奏的加快，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求(如以前对体力劳动者)，而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作态度，更看重实际的工作成果。 其次，对于如何达成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，尤其是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大量的实际案例来佐证其理论。 有效管理理论的不足 德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起人们尤其是高层管理人员的极大兴趣，这本身已经说明了其魅力与价值。有效管理理论在达成“有效性”上主要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督因素的重要，这似乎是一种不完美。 第一项技能：制定计划 1. 士气的来源是团结，最重要的来源是绩效。 2. 绩效（目标）的实现是激励士气的来源。 3. 如何设定目标是计划的第一步。 我们应该知道 （1） 部门的使命是什么？ （2） 谁是部门的顾客？ （3） 这些顾客需要什么？我们如何满足他们。 （4） 所作所为会影响那些人或部门？那些部门或人会影响我们？ （5） 那些是我们的优势。 （6） 那些需要该改进。 （7） 我们需要变成什么样。 4. 制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。 5. 制定计划的7个因素：目的、实间、地点、人选、程序、评估和传达。 第二项技能：行动与检查 1. 让你的上司及时了解进展情况、把上司作为第一资源、发挥上司的长处、让上司顺着自己的思路来工作。 2. 周密的计划-有效的行动-严格执行定期检查-积极的评估处理 3. 计划需要有效的执行 4. 出色的计划者在执行计划前，一定要思考制定进度计划。 5. 计划的执行过程中，要通过健全各类反馈信息，严格检查计划。 6. 检查处理时，即使总结例外问题，尽量把它转化成例内管理。 7. 检查的技巧：检查根据与其目标制定的计划、根据预期结果进行比较和评估及进行调整。 第三项技能：授权 1. 你不可以事必躬亲，必须转变角色，把工作授权委派给他人。 2. 首先授权员工易于上手的和领导者熟悉的那部分工作或业务。 3. 充分授权并非不闻不问：授权不授则。 4. 信任是合理授权的前提，充分信任你的下属，才能得到好人才。 5. 领导寿命周期理论 6. 授权的好处：更有效的利用时间、帮助员工发展、提高团队效力、有助于员工掌握决策技能、发挥创造力，增强员工解决问题的能力和最佳利用人力资源。但在时间紧迫、没有合适的人选和付出过高代价时不宜授权。 7. 授权的流程：决定授权项目、选择合适人员、解释授权项目、被授权人列计划、讨论监控方法和关键点、授权监控。 8. 授权的原则：权责对等、完整授权、要有层次、给予适当协助、被授权者直接参与、避免逆授权、授权要有控制。 9. 如何有效授权：授予权力、根据预期结果进行授权、选择合适员工、有效沟通、提高透明度、跟进、认员工绩效。 第四项技能：指导 1. 指导者既要训练员工的技术和能力，也要调整员工的个人状态，在工作中指导下属的最大缺点是没有计划性。 2. 指导计划需要恰当好处的作出回应，合乎员工的需要才有价值。 3. 参与式管理、正面激励有助于营造良好的指导的外部环境。 4. 指导者不要成为部下的天花板。 5. “4个C”指导方法：clear（清楚） concise（明确） complete（完整） considerate（慎重考虑） 6. 给予指导的步骤：思考如何给予指导、进行指导、取得反馈、随时为员工提供帮助、跟进、认员工绩效。 第五项技能：拟定绩效期望 1. 领导力由法定权、强制权、奖惩权、专长权、威信等组成。 2. 绩效管理是一个连续过程，由员工和领导共同负责。拟定绩效期望时应首先听取员工自己确定的目标。 3. 领导者应及时排除与员工之间由于绩效期望不同而造成的矛盾。 4. 领导者只能被授予职务，而不能被授予威信。 5. 得到提升后，要避免“成功的员工，失败的主管”的陷阱。 6. 绩效目标的制定以职位为基础、坚持smart原则、是一种既可以使员工的工作能力得到提高又能够使工作圆满完成的工具、重在结果、而非过程。 第六项技能：传达绩效期望 1. 绩效期望不是书写或讲授，而是激励员工工作态度和积极性的有效手段。 2. 管理者的指责在于确保下属有办法完成任务。 3. 在工作进度检查中传达绩效期望。 4. 出现领导与激励的任务时，要通过有效的沟通，找到真正的原因。 第七项技能：有效沟通 1. 有效沟通的基本要素：双向/多向沟通、保证理解、彼此尊重、彼此信任。 2. 加强有效沟通的技巧：重复、阐明、反复询问、总结。 3. 沟通过程的目的在于创造一种共识。 4. 必须言行一致，创造相互信任的环境。 5. 信息沟通是倾听的艺术。 6. 反馈是沟通的一部分。其技巧为：集中注意力、加强反馈目的性和针对性、仔细倾听、细心询问、转述、达成共识。 第八项技能：培训员工 1. 领导者必须认识到其职责是：帮助人发展。 2. 通过培训建立一个高校的团队。 3. 领导者应当作一个教学型、创新型组织成员的榜样。 4. 在实际工作中一定要做到用人之长。
德鲁克管理学的三大任务：
1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）
2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。
3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
一、对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。
上述的早期管理的职能认定，无不是从事情的角度出发，即为了完成了组织的目标，围绕特定任务的要求来进行的工作。在德鲁克的字典里，实现组织的机构的目标只是管理的任务之一而非全部。当然，这也是很重要的。任何机构和组织都有自己的使命，某种特殊的目的，某种特殊的社会职能。对于商业企业来讲，这些目的与使命就意味着获得经济绩效。
这里，德鲁克不断的强调，只有商业企业才把经济绩效作为特殊使命。而且，商业企业必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项行动与决策中都要以经济绩效作为出发点。因此我们可以说，没有获得经济绩效的企业是不道德的。管理的职能之一就是通过绩效来证明自己的成功和价值。这一点毋庸置疑，在商业企业的竞争和市场实践中，经济绩效作为最重要的衡量标准早已为我们所接受。但做为任何一个组织，我们都必须首先想清楚，我们获得经济绩效的途径是什么？是任何盈利的方式都可以用，还是一定要通过实现企业的目的和使命来达成。
这里，德鲁克为我们提供了三个失败的样板:
1、如果一家企业在经济成效方面没有获得足够的成功，那么理所当然，它就是失败者。
2、如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，那么它就是不成功的。
3、如果 一家企业没有提高或者至少没有能够维持自身所拥有的经济资源的物质生产能力，那么它就是不成功的。
总之，企业对有责任获得利润，取得经济绩效。
我在初学德鲁克之际，在谈到企业的宗旨是“创造顾客”时，曾有过困惑，如上文所示，我想德鲁克观点是取得绩效是责任，而取得的方法是创造顾客吧。
因此，德鲁克关于管理的第一个任务，必须想清楚，我们的顾客是谁？我们的任务是什么？我们的使命是什么？
二、除了经济绩效，做为现代管理大师的德鲁克还为我们指出了另外两点管理的任务，这是他之所以区别于早期管理学者，而被加上了“现代”两个字的原因。
前面我们谈过，德鲁克的第一个管理原则，管理是关于人的。是人构成了组织，组织对人负有责任。这一点成为管理的第二个任务：确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。
管理的第一个任务就要靠人来完成，管理工作的目的，就是要让人有生产力，通过员工的努力和配合，完成管理的第一任务。同时个人也依赖组织的存在。依靠组织的平台取得生计，实现职业的目标和个人的梦想。有数据表明，因为没有成就感而离职越来越成为离职者最主要的原因。
所以，德鲁克说“按照自身的逻辑来组织工作，仅仅只是管理的第一步。第二步比第一步困难得多，它要使工作与人相互配合起来，而人的逻辑与工作的逻辑存在明显的差异”。这其中的差异就是管理的任务，正视这种差异，把人看成是活生生的人而不是物。然后再去开展管理工作。
因此，管理的第二个任务是：让工作有生产力，让员工有成就感。
三、管理的第三个任务，与德鲁克所说的管理是社会的器官有关。
社会中的任何组织机构都不仅仅是为了自身存在而存，也不是以自身为目的，它是为了社会的而存在的。虽然商业企业要以经济绩效为使命，但评价一家企业绝不能根据经济绩效本身，只能根据它对社会产生的影响来进行评价。
商业企业之所以存在，就是为了要向顾客提供他们满意和商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作的机会。
前面的话题谈到了管理是一门人文艺术，有一些基本的原则，这里要谈的是，管理的任务是什么？管理是做什么的？ 一、对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。 上述的早期管理的职能认定，无不是从事情的角度出发，即为了完成了组织的目标，围绕特定任务的要求来进行的工作。在德鲁克的字典里，实现组织的机构的目标只是管理的任务之一而非全部。 当然，这也是很重要的。任何机构和组织都有自己的使命，某种特殊的目的，某种特殊的社会职能。对于商业企业来讲，这些目的与使命就意味着获得经济绩效。 这里，德鲁克不断的强调，只有商业企业才把经济绩效作为特殊使命。而且，商业企业必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项行动与决策中都要以经济绩效作为出发点。因此我们可以说，没有获得经济绩效的企业是不道德的。管理的职能之一就是通过绩效来证明自己的成功和价值。 这一点毋庸置疑，在商业企业的竞争和市场实践中，经济绩效作为最重要的衡量标准早已为我们所接受。但做为任何一个组织，我们都必须首先想清楚，我们获得经济绩效的途径是什么？是任何盈利的方式都可以用，还是一定要通过实现企业的目的和使命来达成。这里，德鲁克为我们提供了三个失败的样板:1、如果一家企业在经济成效方面没有获得足够的成功，那么理所当然，它就是失败者。2、如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，那么它就是不成功的。3、如果一家企业没有提高或者至少没有能够维持自身所拥有的经济资源的物质生产能力，那么它就是不成功的。总之，企业对有责任获得利润，取得经济绩效。我在初学德鲁克之际，在谈到企业的宗旨是“创造顾客”时，曾有过困惑，如上文所示，我想德鲁克观点是取得绩效是责任，而取得的方法是创造顾客吧。因此，德鲁克关于管理的第一个任务，必须想清楚，我们的顾客是谁？我们的任务是什么？我们的使命是什么？ 二、除了经济绩效，做为现代管理大师的德鲁克还为我们指出了另外两点管理的任务，这是他之所以区别于早期管理学者，而被加上了“现代”两个字的原因。前面我们谈过，德鲁克的第一个管理原则，管理是关于人的。是人构成了组织，组织对人负有责任。这一点成为管理的第二个任务：确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。管理的第一个任务就要靠人来完成，管理工作的目的，就是要让人有生产力，通过员工的努力和配合，完成管理的第一任务。同时个人也依赖组织的存在。依靠组织的平台取得生计，实现职业的目标和个人的梦想。有数据表明，因为没有成就感而离职越来越成为离职者最主要的原因。所以，德鲁克说“按照自身的逻辑来组织工作，仅仅只是管理的第一步。第二步比第一步困难得多，它要使工作与人相互配合起来，而人的逻辑与工作的逻辑存在明显的差异”。这其中的差异就是管理的任务，正视这种差异，把人看成是活生生的人而不是物。然后再去开展管理工作。因此，管理的第二个任务是：让工作有生产力，让员工有成就感。三、管理的第三个任务，与德鲁克所说的管理是社会的器官有关。社会中的任何组织机构都不仅仅是为了自身存在而存，也不是以自身为目的，它是为了社会的而存在的。虽然商业企业要以经济绩效为使命，但评价一家企业绝不能根据经济绩效本身，只能根据它对社会产生的影响来进行评价。商业企业之所以存在，就是为了要向顾客提供他们满意和商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作的机会。（前面谈到过管理的第七原则：结果存在于企业的外部）这一点对当下的中国尤其重要，社会责任不是唱高调，最基本的责任是“向顾客提供他们满意和商品和服务”，这就是社会责任，看看下面这些熟悉的文字： 苏丹红鸭蛋、孔雀绿鱼虾、三聚氰胺奶粉及牛奶、甲醛奶糖、带花黄瓜、爆炸西瓜、地沟油、染色花椒、墨汁石蜡红薯粉、瘦肉精、假牛肉（用牛肉膏让猪肉变牛肉），河南南阳毒韭菜、青岛福尔马林浸泡小银鱼、染色馒头、沈阳毒豆芽、宜昌毒生姜、合肥染色蛋糕、北京多家影院爆米花桶含荧光增白剂、海南的毒缸豆、陕西榆林学生奶中毒、广东中山查获1325公斤“墨汁粉条” 、重庆一公司购26吨三聚氰胺奶粉生产雪糕、广州市场现“染色紫菜” 、台湾塑化剂有毒食品，到期面包回炉再造热卖、漂白大米、面粉增白剂、下水道小龙虾、双氧水凤爪、避孕药养黄鳝、激素染色草莓、大肠杆菌超标青团、农药残留含敌敌畏、麻辣海带丝用苯甲酸防腐、毒竹笋焦亚硫酸钠超标至少144倍……天哪，我们竟然还活着这些就是最基本的社会责任，是最基本的伦理底线。如果连这样的底线都把守不住，何谈社会责任。食品企业的社会责任是让顾客至少安全的食用你们的产品；房地产企业的社会责任是建造符合法律要求，安全，宜居的房子；建筑企业，要建造安全达标的建筑物，化工企业要保证在生产过程中不对周围环境造成伤害……这些是最基本的要求却是为最重要的要示。从这里我们能读出为什么“组织是社会的器官”。企业的行为无时无刻不在对这个社会产生着持续的影响，对人，对社区，对社会，对环境都在产生着影响。 上面这些问题，在当下的我们身边，无时无刻不在发生着。这里一个很重要的原因是我们在理解管理的任务时，还是站在传统的早期管理的维度上，把人只当做工具，当社会责任当成功成之后的事情。一切都站在利润的角度上来思考，结果得到的除了利润，还是利润。也正因为如此，德鲁克的思想对现代的中国才显得更加难能可贵。这是这片土地需要德鲁克的原因之一吧。因此，不要说我们的企业还小，我们还没有能力承担社会责任，事实上，从我看开始为顾客提供产品和服务的那一刻起，社会责任就已经开始了。而做为管理本身，就要为社会责任承担起管理的责任。 综上，德鲁克管理学的三大任务：1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
管理在社会发展中的作用
答：促进社会稳定。如今，人们逐渐意识到了管理的重要作用。从历史上来看，发达国家的先进往往是由于有着先进的管理技术，先进的管理以及科技的发展是推动历史进步的重要一环。我们都知道经济的重要作用，当经济的发展需要有好的经济组织，也就是所谓的管理。这样来讲，良好的管理本身就是一种经济资源。管理学...
德鲁克:人类如何走出正在面临的三大境遇
答：德鲁克:人类如何走出正在面临的三大境遇1. 控制权力管理大师德鲁克自诩为“社会生态学家”,因为在他看来,管理思想只是他对社会生态思考的“用”,而对人类社会的生态思考才是他的重心所在。《已经发生的未来》这
人力资源管理模式的演变分析
答：在这部学术著作里,德鲁克提出了管理的三大广泛的职能:管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时,德鲁克引人“人力资源”这个概念。他指出:和其他资源相比,惟一的区别它就是人。并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质,即“协调...
经典的语录
答：10、管理的三大任务。彼得·德鲁克提出了管理的三大任务：①实现组织的特定目的和使命；②使工作富有成效，员工具有成就感；③处理对社会的影响与承担责任。服务客户企业的过程中，我们深切地感到了企业使命共同认知的重要性，要把工作变成我要做，我喜欢做，在工作中体现价值。企业存在的价值就是为社会承担...
德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个观点是什么
答：德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个观点是目标管理理论。1954年，管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，并提出了“目标管理和自我控制”的主张。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须...
企业文化与企业战略的关系
答：世界管理大师德鲁克曾经指出,有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么?业务是什么?业务应该是什么?这三大基本问题。这些听上去似乎很简单的问题,正是企业必须时时做出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰,但经营一段时间后,企业逐步扩大,增加了新产品和新的市场时,这些问题就会变的模糊起来...
沟通管理过程中有规划沟通管理,它的输入 工具和技术 输出分别是啥?
答：管理的基本理念 ： 为什么选你做管理者？天选之子的诞生不是偶然！管理任务要清晰 ：管理者的三大任务是什么？并不是所有的管理者都能做到！明确要求益发展 ：为什么下属的工作结果不是我想要的？管理者的自省！晋升考核多维度 ：如何让下属明确自己的晋升通道？彼得.德鲁克都在这样干!高效...
现代物流管理的基本任务
答：(二)现代物流管理的基本任务 按照现代管理理论，一般认为管理是人们为了实现特定目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调等活动的总称，它由管理者、管理对象和管理媒介三大要素构成。现代管理学是研究管理活动基本规律和方法的科学，它是在管理实践发展到一定阶段后，作为管理主体的人在实践...
...的管理者一定要注重贡献-《卓有成效的管理者》读后感,彼得德鲁克
答：大多数管理者注重的视线集中在下方。他们注重下属是否勤劳，忽视了成果；注重是否亏待他们，忽视了可以为他们做些什么。他们最在意的是“应有”的权威，结果是做事没有成效。——注重贡献是有效性的关键，所谓的有效性，表现在如下三个方面：1、直接结果 包括自己的工作，工作水准，工作标准及影响；2、人际...
曾志民读德鲁克《有效的管理者》解读篇【4】
答：以上三大压力来源会影响管理者的优先级,结果必将牺牲许多重大事件。而当事人往往身陷其中,而不自知。最近胡子遇到客户咨询项目,对方提出的需求就是来源于此,压力之下客户最希望的是和咨询公司来一次闪婚,或者试婚。这就忽视了咨询的本质即所能带来的真正的价值是:协助企业优化资源配置,开展成果管理。如果最稀缺的时间资...
