领导应该如何提拔人才，从中选出优秀的员工来？
竞聘上岗是企业为了引进更强有力的竞争机制，解决“人员能上不能下”的用人机制，改变过去由上级提名和任命制，而采取‘’赛马不相马“的方式来选拔人才，使”能者上，平者让，庸者下“，实现企业内部人才的合理流动，使职得其才，才得起用，能岗匹配。很多年轻的优秀员工通过”竞聘上岗“走上了企业的领导岗位，这不仅充分调动了员工的积极性和工作热情，并且对增强企业的活力，提升企业现代化管理水平，也起到了非常重要的作用。 但企业在实行“竞聘上岗”的过程中，由于缺乏专业知识和相关经验，往往忽视操作过程中的一些关键细节，在竞聘中出现了诸多不尽人意的地方，使得企业非常被动，甚至有些企业对采用竞聘方式选拔人才的做法也一度产生怀疑。例如有的企业一场竞聘下来，导致原来许多干得很好的管理人员纷纷落马，而竞聘上岗的管理人员却差强人意；有的企业竟然让一位毕业仅两个月的大学生竞聘上了营销总监，原因是该企业竞聘时只是把竞聘人员的演讲分数作为评价标准，把一场选拔重要管理人员的竞聘搞成了演讲比赛；更有一些企业竞聘过后，员工发现管理人员基本上仍是原班人马，个别新聘上岗人员也是某某领导的“亲信”，使竞聘变成了“走过场、走形式”。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时，也引起了员工的抱怨，一些有真才实干的人要么不再参加此类的竞聘工作，要么另谋高就。 竞聘上岗应遵循“公正、公开、透明”的原则和“标准明确、程序规范、竞争公平”的要求，以避免人才选拔过程中因为不公正在员工心中造成不满情绪。要确保企业人才竞聘上岗的科学性和有效性，达到企业通过竞聘引入竞争机制、选拔优秀人才的目的，还需要注意以下几个关键细节。 不能忽视竞聘前的岗位分析工作 许多企业认为反正是内部招聘，员工对企业的情况都很熟悉，做不做岗位分析、有没有岗位说明书关系不大；开展竞聘工作时，只要把参与竞聘的岗位统计一下，罗列出其岗位名称，再规定出竞聘人的最低学历要求就可以了。这样一来，跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。如果在竞聘前不能向员工详细描述竞聘岗位的岗位信息及岗位要求，报名者就会因不了解真实情况而作出盲目的选择。 基本信息：岗位名称、所在部门、直接上级岗位名称、直接下级岗位名称、直接下级人数、外部关联部门、内部关联部门等； 硬件要求：学历、职称、相关工作经验、特殊资格证书最低要求； 软件要求：必备的专业知识应掌握的程度； 必备的管理技能、素质能力及应达到的水平等级等； 岗位职责：重要职责的关键流程、重大结果、权限范围等； 通过工作日志分析、问卷调研、关键人员访谈等方法进行岗位分析，并形成规范性的文件——以岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报名者充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特长相吻合的职位，这样在很大程度上提高竞聘的效率和效果。经过岗位分析，一份完整的职位说明书至少应包含以下内容： 为进一步明确竞聘时应考察侯选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。 例如：对“责任心”这一素质要素的定义为：“对职责范围内的事情采取不顾得失、善始善终、精益求精的态度。” 对应的行为描述点分为以下5个等级： 1级：能履行自己份内的工作职责，工作结果一般。 2级：对自己份内的工作职责善始善终，为完成工作加班加点，工作结果好并能及时反馈。 3级：能够站在公司角度考虑问题，积极主动完成自己的工作职责并配合别人完成工作，不计较个人得失。 4级：对工作精益求精，对公司中的不良现象及工作中发现的问题，能够挺身而出，及时反馈并指出纠正。 5级：对涉及到部门或公司利益都能积极、主动负责，对工作永不满足；并能欣赏、鼓励他人的责任心，营造负责任工作的氛围。 职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本；一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。 忽视测试方法的适用性及有效性 现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节。 测试方法应考察内容容易忽视的细节忽视细节的后果应采取的对策 民主评议基本素质能力、专业素质能力、群众认可度1、对评价项目没有进行行为化描述和具体的评价标准2、没有对不同的评价人，设置不同的评分权重评议结果主观成分太大，人缘好的人得分高；没有评价标准无法按人岗匹配原则进行判断1、根据岗位胜任素质能力模型，设计科学合理的民主评议调研问卷；2、根据“谁用人，谁决策”的原则，目标岗位的上级主管应占稍大的权重 笔试1、对岗位所需知识掌握程度测试；2、对岗位所需能力的测试；3、对竞聘人价值观测试仅对专业知识进行测试，忽视对管理能力、管理风格、基本素质及价值观的测试将单纯知识水平高、但综合能力及个人素质差的人员选聘上岗科学设计笔试题：除专业知识的考察外，注意对竞聘者素质能力、价值观等方面的考量。 竞聘演说 1、工作思路； 2、管理水平； 3、演讲能力评估仅侧重于对演讲能力、现场效果的评价，忽视对工作思路、管理水平、内容的可执行性、实用性的评估演讲能力高的人脱颖而出，而不善表达的人才却被埋没评估表的设计要兼顾内容的真实性、实用性、可操作性的考量，并给出具体的评分标准，防止评价人员凭感觉打分的现象。 面试了解竞聘动机、发现竞聘者的价值取向、职业能力倾向没有设计专业化的面试方案，只是简单的面谈了事；没有设计统一的评价标准面试结果受面试官的主观偏好、面试水平影响较大，难以选出真正的人才设计结构化面试题； 邀请专家参与面试小组，以确保面试的专业性及公正性 工作业绩由目前的工作水平预测将来的工作能力1、竞聘人原岗位与新岗位的异同；2、业绩优秀不代表管理能力高将不善管理的业务精英提拔到管理岗位上寻找竞聘人原岗位与新岗位的共同点，找出竞聘人胜任新岗位的素质能力 除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现作出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。 忽视竞聘上岗之后的配套工作 竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式：不求有功，但求无过。管理工作没有创新，企业绩效得不到提升，管理人员积极性受到抑制。 在竞聘后需要及时建立的重点配套工作如下： 重视岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。 加强绩效管理：在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和行为规范。
德是根本，才是关键，没有德的人才对公司不利，因此德较为重要。
官员的考核和选拔自古就是一个难题,历代王朝都不遗余力地在探求一种最能体现“公正、 公平”、最能有效为国家选到真正有“德才”的管理人员的选人方式。回顾科举制度的发展 历程，我们可以看出，通过考试选人是最接近这一目标的一种有效的人才选拔方式。中国封 建社会的几个主要的朝代，都是通过科举考试来发现、选拔和任用人才的。尽管这种选人用 人的制度像古今中外任何一项制度那样，都必然会存在一定的局限性，并且在以前一度受到 了来自于各方面的非议和批判，但是我们更应看到这一制度其实有着非常合理和较为科学的 内核。首先，通过考试选人可以为社会各阶层的有志之士提供一个相对“公平”的竞争平台 ，使他们有机会脱颖而出，为国效力。其次，通过考试选人将大大扩大行政人才的选拔范围 ，可以从一定程度上解决行政人才“入口小”的问题，弥补传统“委任制”的不足。最后， “考”而优则士符合“任人唯贤”原则，可以在某种程度上防止任人唯亲，有利于形成“公 平，公正”的人才选拔环境。?
应该说，通过考试可以在很大程度上综合反映一个人的知识、能力与思想素质。因为通过考 试起码能够比较准确地判断出这个人平时是否注重“讲学习”，是否注重对实践的观察与思 考。同时也可以从侧面了解到关于这个人的修养、知识结构、性格气质以及看问题的视角、 处理问题的方法与能力等方面的情况。历史也证明，通过科举考试所遴选出来的并不像人们 以前所想象的大多都是些高分低能、只知道之乎者也的“书呆子”，而事实是在一次又一次 的科举考试中，一批又一批有识、有志、有才、有为之士，像韩愈、柳宗元、欧阳修、王安 石、范仲淹、寇准、包拯、张居正等许多后来彪炳史册的历史人物纷纷脱颖而出，走上了仕 途，为国家、为人民贡献了自己的聪明才智。当然，在肯定考试选人的合理性、科学性的同 时，我们更要吸取科举制的经验教训，在现行的行政人才选拔考试中，要用科学的方式全面 地考评每个人，一定要警惕出现类似“八股文”那种脱离实际、扼杀创造力、培养考生循规 蹈矩能力的考试形式。?
“德才兼备”几乎是从古至今所有国家选拔人才的统一标准，但问题的关键在于如何在现实 中评判和操作。和“才”的考核相比，对“德”的考核是最难把握的。现在的行政人才选拔 也非常注重“德”的考查，但主要是通过背书答题的方式考查对马列主义、毛泽东思想、邓 小平理论、时事政治等的掌握和熟悉程度。这与科举制度的区别只在于“背”和“答”的内 容不同。对一名行政人才而言，除了政治品德，还应包括职业道德、社会公德和家庭美德。 只注重政治品德而忽略其他三个方面起码是不完善、不科学的，是不能保证所选出的人才具 有用好权力所需的全面的“德”。因此，在对“德”的考核上，我们应该努力探索更科学、 更合理的评价方式、方法和手段，加大量化比例及可操作性，使“德”的考核更加公正、更 加科学化。在选拔行政人才时，应该根据不同的环境、不同的岗位，对“德”、“才”要求 有所侧重。?
4?科学、民主、严格的监督机制是行政人才选拔的保障。?
回顾我国古代科举制度在人才选拔方面的种种积极作用，结合目前社会发展的现状，我们仍 然可以看到，通过考核和竞争来选拔人才，毫无疑问是一种较为科学和合理的模式，但如果 没有相应的监督制约机制，它也只能是一种空的摆设，甚至有可能为“合法”滥用权力创造 条件和依据。所以，尽管科举制度具有较为完善的考场规则和防弊措施，但还是出现了相当 多的弄虚作假、徇私舞弊、贪污贿赂等现象，这其中的一个主要原因就是缺乏科学、严格的 监督机制。因此，在进行行政人才选拔的时候，如果只强调有完善的考试方法、考试规则， 而没有后续的管理措施，没有完善的监督制约机制，不实行法治，同样有权力被滥用的危险 ，还是可能选出“庸才”或者“准贪官”来。因此，要保证考核的公平、公正、合理，就一 定要建立起科学、民主、严格的监督制约机制。?
5?主动“猎才”是行政人才选拔方式的补充。?
古代科举制度和现行的公务员录用考试制度所遵循的原则是没有太大区别的，即通过考 试，实行公平竞争，按“竞争择优”原则，力图从社会各部分的广泛来源中获取人才。纵观 古今中外的人才选拔发展历史，可以看出这一制度确实比其他传统方式具有更为科学、合理 的内核。但是我们也应看到，不管是科举考试制度还是公务员录用考试制度，他们往往都是 通过发布考试信息、规定考试内容、制定录用标准等方式“静候”考生“主动”前来报名考 试，然后再在众多候选人中进行人才遴选，中国传统的高高在上的“官本位”意识仍可从中 略见一二。毋庸置疑，通过这种选拔方式，许许多多的有识之士纷纷脱颖而出，最终成为国 家栋梁。尽管如此，部分“贤能”还是会因信息流通不畅、选拔层级过多、世俗偏见、自身 清高等原因而未能主动“抛头露面”，最终被排除在人才选拔范围之外。而在这部分人才中 往往藏有“兼济天下”、“扶社稷、安苍生”的优秀人士，如古代的姜子牙、诸葛亮就是例 证。因此，在普遍采用考任制、委任制和聘用制等方式进行行政选人、用人的同时，政府有 必要建立相应的“猎才”机制，“主动出击”，“有的放矢”，在最大范围内最大限度地选 拔有用的行政人才。在“人才资源是第一资源”、“人才开发是第一开发”等观念已形成共 识的今天，我们应该本着“不拘一格降人才”的原则，用新的理念、新的模式去寻求在行政 人才选拔上的突破，在这一点上，已经颇受企业界重视的“猎才”制度是值得借鉴的。
科举制度从它建立之后即经久不衰，延续1300多年直到中国封建社会终结才宣告废除，这充 分说明它是我国古代人才选拔制度中最成熟、最完善的一项制度。在目前我国正在大力深化 改革干部人事制度的背景下，我们理应本着“古为今用，洋为中用”的科学态度，以客观、 公正的态度对古代科举制度进行剖析，然后弃其糟粕，取其精华，从中寻找出对我们今天的 行政人才选拔较为有益的经验和教训。“为政之要，惟在得人”，选拔出优秀的行政人才是 保证整个行政体系正常运转的先决条件，要想拥有充足的行政人才资源，形成人才济济、群 贤毕至的局面，我们还需对建立“独具慧眼”的行政人才选拔体制进行更深、更具体的研究。
一个人才不能没有德，没有德的人不能称之为人才
“文武双全”、德才皆备是人才。德才两者不可或缺，少一不可，也是选拔领导干部的根本标准。才能确实很重要，是干事创业的基础；但是德更为关键，无德不立。有德无才可塑，然而有才无德则贻害事业的健康发展。
坚持“德才兼备”是我们新时代选拔任用干部的根本标准，“德”是指个人品质、伦理道德、政治道德方面的修养，而“才”是指个人所具有的才气、能力、学识等，主要由知识、智力和技能等构成。德才是一个完整的统一体，德和才不能分割，不可偏废。有德无才，不成为人才，虽然忠实地执行命令，但必然会影响事业的发展；有才无德不仅不是合格的人才，相反如果重用，则会形成奸妄当道的局面，最终导致事业的遇挫或毁灭。只有德才双全，才是合格优秀的人才和优秀的领导干部。但是德和才相比，徳是先决条件，德应该居于主导地位。
常言道：有德无才会误事，有才无德能坏事。选准用好干部对加强干部队伍建设至关重要。如果错用或误用一位干部，必会贻误党和人民的事业。《人民日报》社编辑部原主任艾丰同志认为，做官应先做人，官品来源于人品，而高于一般人品。指出：“好人不一定能当好官，但好官一定是好人。只有堂堂正正地做人，具备了高品格、高品位、高品质，才能清清白白地做官”。做官是一件严肃的事情，它要求为官者必须有高尚的情操和良好的品格。为官一任造福一方。如果一个品行不端、人格低劣的人为官，而要求他公道正派、全心全意为人民服务那是不可想象的。他们往往对职务晋升看得很重，不择手段地攫取权位。善于投机钻营，拉关系、跑后门，搞人身依附，削尖头顶往上拱，想方设法弄个一官半职。但对如何做人却很不认真。一但掌了权，做了官，必定是个欺上瞒下、弄虚作假、权欲熏心、祸国殃民的污吏。象胡长清、王宝森就是明例。
德才兼备是选人用人的基本原则，但选贤任能首先要看品德。考察政治品德、立场观点，是否坚定不移地贯彻执行党的路线、方针和政策，是否坚持全心全意为人民服务的宗旨，是否树立了正确的世界观、人生观、价值观。看是否是遵纪守法、恪守本分，能够对自己的言行自律自省，时时处处行得端、立得直、走得正，保持一种高尚的道德情操。其次看组织协调、分析和解决问题的办事能力。奸诈无德的小人坚决不可重用或提拔。所以做人要本分、厚道，为官要道德高尚、品行端正，自我约束，不搞歪门邪道、阴谋诡计、尔虞我诈。不能人前人后不一样、对上对下不一样，不能搞双重标准、当“两面人”。而要以诚为本，表里如一，说话心口一致，办事言行统一。发扬中华民族团结友爱、厚德载物的美德，保持党的一心为公，全心服务于民的优良传统。做“一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人”。当一个造福于民的好官。
哲学家但丁曾经说过：道德常常能够填补智慧的缺陷，而智慧却永远填补不了道德的缺陷。一个人德优才弱，可以通过努力提高才能；如果一个人有才无德，则足以败大事。所以领导者选才要坚持德才并用、以德为主的标准
第一:性格是原则。每个人都有自己的利益，关键是利益是为了什么。有的人上蹿下跳，钻洞，结伙，两面派，玩弄政治，甜言蜜语，只为自己的个人利益(权力、金钱、地位等)。).这样的人可能能力很强，善于骗人。有时候他们看似君子，或者是有德有德的人，心里却满是算计。企业应该如何选拔优秀人才？三点缺一不可。这样的人还是敬而远之比较好，绝对不能成为朋友或者伙伴。
虽然我们不可能像圣人一样为大众服务，无私奉献，但一个人只有有一颗善良、仁爱、诚实的心，才能同舟共济，共渡难关。第二:态度是根本。人做事总会有失败或者停滞不前的时候，但只有以奉献和孜孜不倦的态度坚持下去，才有成功的可能。机会主义者在顺境中是朋友，在逆境中会第一个抛弃你。鲁迅先生说:“胜利者是可敬的，但那些落后但仍不跑到终点的人，那些遇到这样的竞争对手不笑的人，才是未来中国的脊梁。”。有道理。
所以，不要只看人的外表，更要看他们做事的态度。从小磨练出来的人，更能经得起风雨的考验。判断一个人是否有发展潜力，需要结合他的性格、家庭情况、思想状况。很多聪明人失败的关键是缺乏努力和深入学习的工作态度。毕竟不是同路人的人是不能在一起的。只有选择志同道合的朋友，才能真正交心。第三:能力是基础。你千万不要只凭能力看人，因为有时候能力只是人发展的基础。有些人可能在某些方面能力不强，但对自己有很大的帮助和支持，也能成为很好的伙伴。有些自认为能力强、水平高的人，更难与人合作。
能力不代表一切。在选拔人才的时候，一定要进行360度的考核。在这里，我们推荐一种新的管理方法，称为点系统管理。积分制管理，顾名思义就是把员工在公司做人做事方面量化成积分。如果员工做了什么，他们会得到奖金。这个分数是对员工的认可。如果员工在工作中出错，将被相应扣除。这个演绎对他来说是一个信号，对员工来说是一个警示。你可以很容易地向员工表达你的态度，而不用批评或说教。我们的积分可以和员工的工资、福利、待遇、晋升、加薪，甚至公司分红、股份挂钩。当员工的积分达到一定值时，可以享受相应的福利。
如果分数达到5000分，可以享受一天带薪休假10000分，省内七天旅游2万分，出国七天旅游5万分，公司利润的1%...员工要想得到相应的福利，就要挣分，要挣分就要多做事，多做事就等于公司业绩的增长，形成良性循环。用积分来衡量员工为企业创造的价值，然后把各种福利和物质利益与积分挂钩。绩点高的员工可以获得更多的福利待遇，甚至解决自己未来的归属问题，从而达到激发人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。企业应该如何选拔优秀人才？三点缺一不可
公司想要选拔人才，首先要有一套员工考核的制度。工作量进行细分，由行政部门进行打分，每年就可以通过分数来决定员工的排名，从中就可以选出优秀的员工出来。
领导在平时的工作中，要不断观察每个员工的能力。对一些苗子，可以给他们一些项目，测试他的领导能力和其他各项能力。
根据各个员工每个月的业绩。根据这些员工平时的工作表现。想要从中挑选出优秀的人才就要给员工考验，从而体现他们的能力。
领导应该怎么提拔下属？职场是什么怎么在职场上获得自己的立足点职场的晋升职场的关系职场的权谋这些问题，一起来探索答案#李腾聊人情世故# #职场晋升# #职场权谋# #职场#
选拔干部坚持哪些原则
答：也不是每个班子都要硬性配备年轻干部，更不是不同层级领导班子成员任职年龄层层递减。对那些尽职尽责、踏实干事、精力充沛的干部，只要仍在工作年限内，根据事业发展需要该使用的要继续使用，该提拔的要大力提拔。以上内容参考：人民网-人民日报：坚持正确选人用人导向 ...
企业提拔干部是选择能力强的人还是选择责任感强的人?
答：一个人的在企业管理者的能力提升上往往是与经验挂钩！一个再有能力的人如果没有经过社会的磨炼，没有经过企业的打磨，他也仅仅是一把生锈的利剑。而在这个过程中，如果没有责任感，这把利剑也终究石沉大海！如果二者选其一，那责任感强的有担当的人是优先。很多人都觉得应该要有能力的人做领导，这样...
领导者应如何科学的用人?
答：1．须有爱才之心 不爱惜人才的人是很难谈得到用才有方的，爱护干部包括指出干部的前途，及时提拔他们；同时又包括，当一个干部不能胜任工作的时候，要及时进行调换，不要等到他最后失败时才调动。对于人才的爱惜，不仅需要一些有职有权的领导同志亲自关怀，更需要的是从制度上解决问题，使那些既有报国...
职场里领导想要提拔人,一般都有哪些特征?
答：人生的成败不在一时一事之间，应该放宽视野，学会用长远的视觉来看待事情。为啥你认为能力差的人，却能被领导提拔？因这领导选人有自己的标准，这中间就隐藏着一定的利益关系。聪明的人遇到这个没被提拔的局势，都会静下心来打磨自己，等待机会，一跃而起。虽然在现实生活职场中，我们绝对反对拉帮结派...
职业晋升有什么技巧可言?
答：要把自己的本职工作做好。只有这样才有资本谈晋升的。平时和领导走好关系。懂得低头拉车，也要懂得抬头看路。领导赏识你了解你，才会提拔你
干部选拔任用工作程序12个步骤
答：各级领导干部选拔任用工作规定为认真贯彻执行党的干部路线、方针、政策,建立科学规范的领导干部选拔任用工作制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机。因工作特殊需要破格提拔的干部，应当符合下列情形之一：领导班子结构需要或者领导职位有特殊要求的；专业性较强的岗位或者重要专项工作...
如何选择人才
答：作为单位的领导有时需要发现人才，提拔人才，让本职工作干的更出色，所以，我关于人才提出以下几点看法，希望对你们有所帮助：一、选择人才的思想误区：1、人才并非全才。俗话说的好：“行行通，行行松。”。人才是指有一技之长的人。不一定是全能。2、人才并非像“诸葛亮、张良”一样的奇才，这些人是...
假如你是公司领导,你会提拔重用什么样的员工?依据是什么?
答：对于那些每天心情工作的员工来说，他们的内心肯定是不平衡的。所以如果选拔重用员工的话，老板都会用那些爱岗敬业的员工，因为这一类的员工都是十分听话的。对于老板来说，他们一般会选择重用比较聪明的员工，聪明伶俐的员工会审时度势，知道在什么样的场合应该干什么样的事情。特别是老板带着员工出差或者是...
升职标准不一定是勤奋,领导选拔人才,会从哪些方面考虑?
答：对员工的交际能力要求更高了。所以如果你勤奋又有能力，就是不善言谈的话，也只能做一些专业性强的业务，不会被提拔得很高，毕竟领导需要能够帮他分担的人才，除了业务上分担，人际交往上也需要有人帮他分担的。所以，如果想被领导提拔的话，还是要全面发展自己，不能用蛮力一股脑的勤奋~...
如果要提拔下属,你会选择一个能说会道而且踏实肯干的还是一个心腹?_百 ...
答：提拔下属，首选心腹。因为心腹下属可以服从你的命令，而且可以帮助你处理很多你不方便亲自去处理的事情。如果没有心腹下属，那么久选择一个踏实肯干人品好的，然后才选择那些能说会道油嘴滑舌的人。作为领导，要做到知人善用，疑人不用，用人不疑，这样才能帮助企业发展的更快。
