6Sigma培训在企业实行时，有什么关注重点呢？
现在学习和推动6sigma培训咨询的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。越来越多的企业开始关注6西格玛,而有些企业则处在观望中。无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对
六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？
1、缺少激励机制
企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。
2、评审与授权不足
实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由Champion来完成的。没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。
3、推动与拉动
根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章
4、财务支持
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。
评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。
过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。
5、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。
6、来自部门间的壁垒或人为的抵触
众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。
7、开源与节流并存
六西格玛活动的另一个误区是只关注‘节流’，而忽视了‘开源’。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求6SIGMA，3SIGMA或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守‘节流’呢？
8、必要的投资
六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不大可能“自学成才”，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。
如果一个公司决定推行6sigma项目，在设计好了6sigma项目的执行架构之后，下一步就需要制定推行计划，一般包括三个活动阶段:
1、初始阶段筹建6sigma推进委员会
初始阶段非常重要，为确保推行的成功，这个阶段需要公司高层领导的介入。企业的CEO以及他们的直接下属等高层管理者首先需要支持这项工作，特别是公司的财务经理的介入了解，对推行6sigma培训及公司的发展将会带来好处。
6sigma推进委员会由企业最高管理者、质量总监、财务总监、运营总监及为公司提供服务的资深咨询专家组成，委员会需要设定推行6sigma项目的计划，阐明实施精益6sigma的愿景。
2、获取资源和选择项目阶段
实施6sigma项目需要大量的资源投入，包括财务投入、人力资源投入。在成立了6sigma推进委员会之后，需要选择有领导潜力的人为项目实施寻找支持，以获得充足的经费，同时还要选择合适的项目领导人以及获得各个部门对实施6sigma项目的认同。
接下来的工作就是选择合适的项目。6sigma项目要与客户关键质量特性以及创造股东价值有最直接的联系，推进委员会需要根据公司战略、顾客的声音和公司运营的瓶颈对可选项目进行排序，同时需要根据可选项目的可达到性、可测量性等因素来进行项目的选择。
3、实施、稳定和进行阶段
完成了项目的选择之后，推进委员会需要有计划、有步骤地完成这些项目。公司通常把项目分配给黑带，黑带会在3到6个月的时间里面组织一个跨部门的项目小组通过DMAIC、DFSS的模式完成项目。
通过项目的成功完成，公司逐渐将6sigma培训从一个创意转化到现实中，持续地改进公司的绩效及财务状况，并使得6sigma的文化在企业中得以形成。
一、以顾客为中心
六西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施六西玛管理的组织，都将通过顾客调查建立卡诺模型(Kano Model)作为构建门西玛管理的重要活动。所谓卡诺模型就是将客户的要求分为三种类型(基本要求、关键要求和客户感到振奋的要求)或更多，并将其要求具体到以顾客为中心的关键的可测量的“指针”上，然后用一种图形形式表达出来。
二、以数据和事实驱动管理
“用数据说话”是六西格玛管理理念和原则的一个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。通用电气(GE)航空发动机公司副总裁KenMeyer先生在谈到六西格玛管理的经验时说:“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法” 。
六西格玛管理在每个环节都要求收集和分析数据。在定义阶段我们要收集客户的满意指数:在分析阶段我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析(如回归分析、方差分析、假设检验等)找到产生问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。
三、科学的问题解决方法
六西格玛管理综合了统计学，质量管理，项目管理等多领域的工具，采用阶段化的方法将其融合在一起。例如，在定义阶段使用亲和图和柏拉图，在测量阶段使用失效模式与效果分析(FMEA),测量设备重复性和再现性分析(GageR&R)和过程能力分析，而在改进阶段又采用试验设计(DOE)，响应曲面分析(RSM)和进化操作(EVOP )等。
四、关注过程管理
通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。在六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差(也称之为过程变异或波动)或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平(3西格玛水平)的企业中大约占销售额的25%-40%。
五、高层管理与企业文化并重
六西格玛管理与其他管理方法相比，它非常注重高层管理的支持和参与。任何企业要推广六西格玛，他们第一步要做的是先让管理者参与培训。六西格玛管理的团队中必须有高层领导和倡导者，高层领导建立组织的六西格玛管理愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统，确定组织的经营重点，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
在强调注重高层管理的同时，六西格玛管理坚持推行六西格玛的文化。六西格玛的成功标志有两点。一是提高品质创造丰厚的利润，二是六西格玛的文化植根于企业中，二者缺一不可。没有品质和利润，文化无法发展。没有文化的企业，难以保持长久高品质和高利润。所以，六西格玛管理强调在管理层的推动下，在黑带和绿带的带领下，把所以的员工联同供应商及客户都动员参与该活动，并长期不断的发展下去。
六、注重技术专家的作用
六西格玛管理对数据处理的要求较高，运用的统计方法多，建模技术较复杂。而且它一般是采取从上至下的开展方式，以跨部门，跨工种的团队组织形式进行活，因此实施管理的主力是掌握多学科专门知识特别是数据处理技术的“资深黑带”、“黑带”等专家型人物。所以也有人把它称为“专家攻关活动”或“质量改进活动”。
六西格玛管理的应用从早期仅用于制造业发展到设计、服务等多个行业和领域。现在全世界有成千上万的企业或机构都在研究或实施六西格玛管理，此举必将使六西格玛管理得到更进一步的丰富和发展。
实施6Sigma的过程中要注意哪些问题呢?
答：企业最高层领导的支持不能仅仅停留在嘴上，还需要关注很多具体的事情。六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情；六西格玛需要企业最高领导着亲自领导，比如：①要参加培训；②要制定实施六西格玛管理的战略规划；③要将企业战略发展的方向与六西格玛紧密结合。2、结合...
实施六西格玛培训企业需要了解什么?
答：实施六西格玛管理咨询企业都要了解的六西格玛流程 D（界定）阶段 本阶段最主要的任务：确定项目并描述项目。具体的实施步骤为：步骤一、选择与确定项目 1、在企业中寻找改进项目---项目来源；2、找到项目后，就要对项目进行筛选---项目选择；3、确定项目顺序---根据项目评价系统，采用项目选择矩阵方法，...
企业在持续推行精益6sigma管理项目过程中该如何选择?
答：在二、三期项目中，被培养对象要参与简单的培训和项目辅导，经过一至两期的培养和实践，内部讲师逐步成长起来，这时的企业才真正具备了造血功能(在六西格玛推进方面)。推进精益六西格玛的企业，在实施二至三期改善项目后，一般自然会过渡到两个源头--新产品开发和供应商、客户的项目。现实是在国内推行精益六...
一个企业该如何成功实施六西格玛(6sigma,six sigma)呢
答：当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。 1．提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让...
请问企业为何需要导入六西格玛管理培训?6西格玛管理能解决什么问题...
答：在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）张驰咨询提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、...
精益六西格玛绿带黑带培训如何成功实施呢?
答：•一批保证6sigma实施的计划系统，如过程管理评估系统、预算系统、人力资源计划等。至少一年做一次计划。这在每个大公司的每个业务部门是常做的事，但往往在推行某种战略举措时会被忽略。•项目筛选机制和评估流程。•为关键角色创造培训系统。•必要时，对人事制度、奖励机制、业务...
如何有效实施6SIGMA
答：【一】通常有两种类型的启动方式：全面启动和部分启动。1、全面启动 全面启动的方式特点是:企业的最高管理团队强力推进，并将其排在企业所有工作的首位，六西格玛培训和项目工作在全公司范围内全面展开，可以获得外部资源的专门帮助，比如请有行业培训和项目辅导经验的机构（例如，张驰咨询）到企业中来，针对...
在北京六西格玛绿带培训中,企业六西格玛DMAIC流程战略如何实施?_百度...
答：控制：目标是通过避免过程变化时可能带来的潜在问题，从而维持长期的收益在这过程中，每一个阶段都采用了大量的工具，如：头脑风暴法、控制图、流程图、鱼骨图、柏拉图、质量功能展开(QFD)等等。二、北京六西格玛绿带培训公开课，每月固定开班！提供：公开课、内训、项目辅导咨询 三、企业派员工出来参加六...
企业6sigma管理项目开展的途径有哪些?具体有哪几点呢?
答：第二个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种六西格玛努力。事实上，对于那些被直接涉及的部门来说，战略改进方法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖...
集团公司在实施精益6sigma管理咨询项目中会存在哪些问题呢?
答：大家知道:工厂的工作往往有一些比较紧急的事情，总是有人在后面跟催。对于精益六西格玛项目改善，因为是兼职工作，没有按时完成，似乎能够找到解释的理由。我们遇到几家企业，他们中的一些落后项目一般没有工作计划，就是有也没有按计划去运作。每次阶段性培训完后对他们进行辅导时，都没有看到完整的项目...
