项目管理组织属于什么组织
项目管理的概念
项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构，成为企业业务运转的中坚力量。
然而更多的事实表明，仅仅凭项目经理的努力，是无法保证项目的成功的。项目的成功，离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说，当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。
项目级管理很重要，但不能仅仅依赖项目级管理
项目级的管理——项目经理和项目组的能力——依然是项目成功的重要因素。但不是全部因素。在项目管控过程中，项目级的管理是难以解决所有问题的。
比如项目启动时的项目估算。项目估算是极为重要的项目管理环节。估算错误，计划就不准确，再优秀的项目经理也无力回天。在IT软件服务行业，一个众所周知的情况就是，项目的标的往往很大，但是最终做下来还是亏损很多。企业没有组织级的估算标准、项目经理“拍脑袋”估算而导致的项目估算不准确，是导致这种结局的主要原因之一。
很多行业建立了很好的组织级估算的依据。比如工程建筑行业，无论是铺铁路、挖隧道还是盖楼盘，企业都有非常精确的估算数据标准。甚至国家也有相应标准，一个项目，要用多少材料，用什么机械会需要多少人工，都有国家级的标准。甚至房屋装修行业，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，现场的工人只需根据企业估算标准进行计算就可以了。
相反在科技含量较高的一些行业，却有很多企业并没有组织级的估算标准，项目经理还是“拍脑袋”进行估算。项目经理根据自己个人的过往经验，来推算当前项目的工作量与工期。这是相当危险的。因为一旦项目经理的经验不足，或者项目经理的经验与当前项目不符，就会出现相当的估算偏差。
不仅仅在项目估算环节，在其他的众多关键环节，如项目实施方法、风险评估与应对、项目范围管理、实施过程控制、项目经验总结等等，项目经理都难以独自做出好的决定。因此，视锐达公司认为，项目要成功，离不开组织级的管理。企业的组织级项目管理能力，是确保弥补项目级管理的弱点、贯彻企业管理政策的基础。
组织级项目管理是企业核心竞争力
对项目干系人和客户来说，他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组，他们更希望在项目组之后有一个更强大的企业体系的保障。当企业没有组织级项目管理体系的时候，项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题，这是非常危险的。视锐达公司认为，为项目干系人和客户服务的，不能仅仅是项目组，而是整个企业的强大能力，项目组应该是企业能力交付给客户的一个渠道。
对于乙方型企业来说，组织级项目管理能力对于赢得客户尤其重要。在制造业，企业往往乐于带领客户参观生产车间，借以向客户证明企业的生产水平和质量控制水平。同样，对于乙方型项目型企业来说，一个个项目的实施，就是企业的“生产线”。而整体的生产管理和控制，就是组织级的项目管理体系。良好的组织级项目管理体系和能力，使得企业区别于竞争对手，从而帮助企业赢得客户的信任和更高的价格。
对于高层经理来说，最害怕的就是在没有任何预期的情况下，得到一个项目大幅延期或者项目成本大幅超支的报告，或者收到重要客户的一份措词严厉的投诉信。很多企业的高层经理是陷于频繁的“救火”而不能自拔。在这个时候，企业建立一套有效的管理组织结构和流程，来确保项目控制，是极为重要的。组织级项目管理，是企业的核心竞争力的体现。
国内组织级项目管理的发展的一些情况：
1、目前国内组织级项目管理主要集中在电信、IT、研发制造、房地产等领域
2、做的比较好的企业有通行行业的华为，著名的华为的IPD流程就是华为实施项目管理的精华之作，最早是引自IBM的CMM，当时并不是一种很成熟的项目管理体系，华为在实施过程中按照任正非有名的“先僵化、再固化、后优化”的原则逐步实施，最后形成自己的一套完整的软件开发体系--IPD。房地产行业的万科实施组织级项目管理也是比较早的，现在万科的组织级项目管理也发展到了一个比较高的水平，在实际实践过程中，组织级项目管理使万科区别于其他房地产企业的重要特征就是它可以基本确保它的每一个项目的运作成功率都是很高的。其他企业的成功都只是个案例。
3、美国项目管理协会（PMI）中国代表处其在华的代理机构，主要职责是建立并加强与地方政府的关系，开发潜在的组织级客户，为当地的PMP社区提供增值服务，更好的为当地大客户提供支持。华为、中兴都是其重点客户，华为有多达5000多名PMP。
4、国内在企业级项目管理咨询领域领先的机构是砺志企业咨询，自2002年以来，已经成功为数十家世界500强、几百家中国知名企业提供了项目管理咨询和培训服务，其依据美国项目管理协会OPM3（组织项目管理成熟度模型）标准开发的产品PMeva是国内第一款组织级项目管理解决方案，PM3D是基本美国项目管理协会项目工作者专业胜任力的全球性标准PMCD(项目经理胜任力发展框架）开发的一套用于项目经理胜任力的专业系统，目前已经成功用于国内多家知名企业并获得了客户的高度评价。
告诉我邮箱，发给你点东西，你参考一下
属于临时组建的组织（弱职能化——通常由好几个部门的人员组成），从项目本身就可以看出，一个项目一般来讲都是一次性的，等到项目一完成，这个组织也就趁于解散。项目管理组织的模式有哪些?
答：项目管理组织的模式有以下几种：功能型组织：以功能为导向的组织形式，不同的项目由各自的功能部门独立完成。这种组织形式适用于较小规模的项目，但会导致项目之间缺乏协调和沟通。矩阵型组织：以项目为导向的组织形式，将项目组织成一个矩阵，由多个部门共同参与。这种组织形式可以增强部门之间的协作，但需要...
工程项目管理施工的组织形式有
答：3.工作队式项目组织：这种组织形式下，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性较大。项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。这种形式有利于提高项目的独立运作能力，但增加企业内部沟通成本。4.依次施工方式：依次施工方式是指按照工程...
...的相似性来设立管理部门的组织结构是什么项目组织结构?
答：在这种组织结构中，不同的职能部门被设立来管理不同的工作任务，例如财务部门、人力资源部门、采购部门等。项目组在这种结构下通常被视为一个临时性的任务，而不是整个组织的核心任务。项目经理在这种结构下通常会需要向多个职能部门负责，从而需要协调和整合各个部门的资源和工作进度。优点是每个职能部门都...
什么是直线职能式项目管理组织,优点和缺点是什么
答：直线制是最简单的项目管理组织形式，这种形式不可能无限制地扩展。 所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门...
什么是项目和项目管理的区别是什么??
答：然而，项目业务是持久的，因此管理项目业务是一项持久的活动，独立于项目管理，但将项目管理归为一门学科。项目作为一种商业模式 如果我们将项目视为一种商业模式，我们可以将它与其他传统的行业领域进行比较，如零售、制造或分销。如果我们想起零售业务，它就涉及把商品转售给消费者，不论你卖什么。你可以...
最著名的项目管理专业组织是哪两个?
答：最著名的项目管理组织是下面两个，我就是PMI协会的一名PMP (Project management professional).1、国际项目管理协会IPMA（International Project Management Association)2、美国项目管理协会PMI（Project Management Institute）
项目管理中的组织结构,你了解吗?
答：看看你属于哪一种？在项目管理的组织结构的主要类型中，《PMBOK®指南》列出 八种单一的组织结构类型和两种混合的组织结构类型 了，以及在这些组织结构之下的 项目管理的特点 。它们都是项目所在组织的组织结构，下面会用通俗的语言对这些组织结构进行解释:一、有机型或简约型 一个老板带领一小群员工...
企业战略与企业项目管理之间到底有什么关系
答：项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 项目管理作为一项新的管理思想和方法引入企业,必然与原有的企业管理模式发生冲突,以下...
国家项目办是什么部门
答：属于中央机构部门，为做好重点项目建设而服务。“中央机构”就是包括党中央、国务院等中央党政部门的机构，而“政府机构”则是指从中央到地方包括最基层在内的一切政府职能部门在内的机构。与地方机构相对而言，如“总公司”、社会团体总部等等。跟党政部门的中央机构不同，它不一定要设在首都，也可以设在...
