在质量管理的pdca循环中 实施职能主要是指
质量管理对企业的作用有：
一、论发展，质量才是硬道理。
邓小平说过：“发展才是硬道理。”在产品质量就是企业生命的今天，产品质量已成为一个企业在市场中立足的根本和发展的保证。产品质量的优劣决定产品的生命，乃至企业的发展命运。没有质量就没有市场，没有质量就没有效益，没有质量就没有发展。因此，质量才是硬道理!特别是现在，世界经济处于低迷时期，我们更要狠抓产品质量，做到以质取胜。
二、抓质量，质量意识是关键。
产品质量决定于过程质量，过程质量决定于工作质量，工作质量最终决定于员工的素质。无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于制造产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。所以，要高度重视员工的作用，充分调动员工的积极性和创造性，最大限度地保证产品质量、服务质量和工作质量。质量是企业的生命，质量意识是企业生命的灵魂。因此，要提高产品质量，必须要先增强员工的质量意识。现我公司从原材料入库至产成品出库，一岗一检，做到层层把关，把握住每道工序、每个细节，严格按照ISO/TS16949：2009的指导作业，特别对原材料到货的芯体进行100%气密性检测，防止不合格品流入生产；几大总成在完工时均充入50～100Kpa的氮气保护压力，以确保内部干燥；电器部件装配完工后，100%通电检测，避免不良产品流出。
三、求品质，把握细节是重点。
追求完美品质，要求从小事做起，做好细节。泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。细节是操作过程中的流程要领，掌握好细节也就是把住质量。随着社会分工的越来越细和专业化程度的越来越高，注意抓好细节，精益求精保证质量才能让产品在竞争中取胜。因此，追求完美品质，把握细节是提高质量的重点。
四、提高产品质量意义大。
提高产品质量不仅对企业发展有至关重要的意义，还将对社会产生深远的影响。产品或服务质量是决定企业素质、企业发展、企业经济实力和竞争优势的主要因素。质量还是争夺市场最关键的因素，谁能够用灵活快捷的方式提供用户满意的产品或服务，谁就能赢得市场的竞争优势。
企业质量经营的载体是产品（或服务），它是通过“质量”反映“顾客的满意度”；因此质量经营的生命力也就源于此。既然输出的“质量”如此重要，企业强化质量管理体系也就理所当然。然而有很多企业质量管理体系同样是复制先进企业的原版，但输出的“质量”却大相径庭。原来在企业输出“质量”的主体因素中，企业文化既对体系取作用；又对输出结果取作用。这就是全面质量管理立体（三维结构）控制的来源。
现实自然形态的道路，表面上给人以平面的感觉；但在这个平面上如果没有三维空间，任何物体都不能通行。企业全面质量管理的质量经营也是如此，它不是一维的直线（产品或服务的因素控制）；也不是二维的平面（相关要素的组合）。它最起码是三维结构（因素、要素与人的意识）的立体交叉形态。
因而企业全面质量管理立体控制中三维结构的三维是：企业实物形态（产品或服务）质量、企业体系形态质量、企业文化形态质量。企业实物形态质量直接在顾客那里表现；而企业体系形态质量既对企业实物形态质量起作用，又对企业文化形态质量起作用；同样，企业文化形态质量既对企业实物形态质量起作用，又对企业体系形态质量起作用。
综上所述，企业质量经营思想是呈三维结构形态发展的；最初，企业的核心问题是产品（或服务）的交付质量；发展过程中，用体系的质量来保证产品（或服务）质量；再发展就是用质量经营的理念营造企业文化，用意识来保证体系质量和交付质量。
1、 实物形态质量 所谓实物形态质量实际上是指以满足顾客需求与期望为标准的产品质量（或服务质量、或二者共存的质量）。企业不是为生产产品而生产的，企业是为顾客创造价值的；产品是企业为顾客创造价值的载体。
由实物形态质量的基础作用看三维结构的联动效应，实物形态质量最具有经济性；它是体系的结果，更是价值观的基础。企业员工在物质流运动中首先产生“顾客满意与期望”是实物形态质量的标准，接着产生团队和体系的意识；最后形成共有价值观下“个人目标对企业的依赖性”观念。
因此实物形态质量差的企业，不可能有体系完善的意识；更不用说质量经营理念的形成。实物形态质量决定企业的生存与发展的基础。所以，产品定位、市场定位、销售平台定位、企业技术定位、工作环境（含设备）定位是企业实物形态质量的定位。这维质量的控制决定企业质量管理的升级提升，它既是起点又是落脚点；因而对它没有终点，只有不断的创新。
2、 体系形态质量 质量管理体系作为一个体系，它也象其它体系一样，有一个生命周期。它是一个从体系产生、形成、运行、更新和不断完善的过程。这个过程是周而复始地运行的，在循环的过程中体系形态质量不断得以改进，体系形态质量水平不断提高。这个过程可以用质量管理体系的质量环来进行描述。
总的来说，体系形态质量是体系设计所确定的。在体系设计阶段创造了体系的功能结构，规定了质量活动的内容及其工作程序；因此体系形态质量是在体系的建立阶段就得以确定的。在该阶段，组建质量管理体系并通过策划使设计的结果具体化，为体系投入运行准备条件。体系形态质量是在体系的实施阶段体现出来的。在该阶段，通过正常运行使质量管理体系的各项功能得以发挥。质量管理体系是一个长期连续运行的体系。它在运行过程中，不可避免地由于外部因素的影响和内部要素的组合问题，使体系不能正常运行或达到期望的目的。因此，必须对其进行连续监控和定期评价，对所发现的问题采取纠正或改进措施，以保持一个有效的质量管理体系。
由于质量管理体系是一个开放体系，与外界有资源和信息的交换，外界事物的变化将影响质量管理体系的存在和发展；又由于原设计的质量管理体系也会因环境变化而进行变革，因此，为了保持质量管理体系的环境适应性，需要对质量管理体系进行管理评审，对存在的问题采取改进措施，改进质量管理体系的设计。当质量管理体系的环境、组织结构或产品(服务)类型发生较大变化时，还需对体系进行更新。这维质量的控制是现代企业标准化管理的基础，它决定着企业要素能否适应市场竞争的发展；它不是以孤立的产品（或服务）去迎接市场，而是用体系去接受竞争性的考验。
3、文化形态质量 实物形态质量、体系形态质量和文化形态质量，都是企业文明的创造物。其中的文化形态质量，直接体现以人为本和以人为中心的现代管理特色；是企业质量经营的灵魂。所谓文化形态质量，实际上是以顾客需求与期望为理念的企业价值观为核心、以工作质量为导向的企业精神的企业文化质量，在本质上是直接体系人的质量。
文化形态质量的管理是通过“依存于顾客”的理念、强化工作质量的企业精神、全员的质量意识、共同的价值观和与质量管理体系相一致的职业道德、行为规范、激励机制、利益导向等软件建设，对全员全过程的物质文化、制度文化和精神文化实行动态化的质量管理。
在质量管理的pdca循环中 实施职能主要是指D即Do(执行)。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
扩展资料
（1）PDCA循环的缺点：
随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性。所以，PDCA在实际的项目中有一些局限。
（2）PDCA循环在国内的实践应用：
中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。
1、计划到位：好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。
2、责任到位：计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。
3、检查到位：人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位
4、激励到位：有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。
结果导向：结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。
参考资料来源
百度百科-PDCA循环
在质量管理的pdca循环中 实施职能主要是指D即Do(执行)。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
扩展资料
（1）PDCA循环的缺点：
随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性。所以，PDCA在实际的项目中有一些局限。
（2）PDCA循环在国内的实践应用：
中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。
1、计划到位：好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。
2、责任到位：计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。
3、检查到位：人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位
4、激励到位：有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。
结果导向：结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。
参考资料来源
百度百科-PDCA循环
在PDCA循环中，A是一个循环的关键。 P—Plan（计划） 步骤： （1）分析质量现状，找出问题。 （2）分析产生质量问题的各种原因和影响因素。 （3）在上一步的基础上，找出主要影响因素和原因。 （4）针对主要原因制定措施计划。 D—Do（实施） 步骤：贯彻和执行改进措施。 C—Check（检查） 步骤：就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A—Action（处理） 步骤： （1）巩固成果，即总结成功的经验和失败的教训，形成标准。 （2）对遗留问题，提交到下一个循环解决。 PDCA循环的特点有三个： 1.各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 2.每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。 3.在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
P阶段：绩效计划制定阶段
X职业学院肩负着培养高素质、高技能人才的重任。构建科学、合理的，体现高职院校特点的绩效考核体系与管理模式，形成一个良好的管理环境，提高学院的整体管理水平，教学水平和科研水平显得尤为重要，有利于推动学院管理队伍与教师队伍建设与发展，顺利完成打造现代职业教育升级版的总体目标。
因此，在该阶段，学院首先应该将在一定时期内（一年）的工作目标分解到学院的各部门（分院），并与他们签订目标责任状。这就形成了各部门（分院）在一定时期内（一年）的总体工作目标（任务），各部门（分院）再根据每位教职工的岗位设置情况将总体工作目标细分到每位教工头上，教职工再根据分给自己的任务制定完成任务的进度计划。最后由各部门领导根据教职工自己制定的任务进度制定教职工绩效计划，并让教职工在该计划上签字。这样每位教职工在考核期一开始就知道自己在这一时期内学院会从哪些方面对其进行考核，能更加积极主动地完成工作任务，除此之外，签订的计划还可以作为检查教职工工作完成情况的标准，有利于第三阶段的时施。
学院专（兼）职教师、中层干部及一般行政人员的具体考核指标已在上一章节中介绍。
D阶段：绩效计划实施阶段
这一阶段十分重要，它是整个教师绩效管理的核心环节。在该阶段部门（分院）领导应随时跟进下属的计划完成情况，若教职工在实施过程中出现了偏离计划的情况，应该及时予以纠正。而教职工在完成计划中的工作任务时，如遇到自己无法解决的问题，也应及时地向部门领导反映，得到领导的辅导和帮助，确保能按时按量地完成计划。除此之外，部门（分院）的年度计划也不可能是一尘不变的，它会随着学院的年度总目标有所增减，此时，教职工也应及时地调整自己，从而完成新的任务。
C阶段：绩效考核阶段
在这一阶段，主要是将教职工在P阶段制定的计划与D阶段的实施情况进行对比，根据他们的完成情况做出最终的绩效评价。在X职业学院，这一阶段的工作主要是由学院的人事处来完成。由于学校工作阶段的特殊性，一年分为两个学期，所以绩效考核工作也是按学期来进行的。每学期末，由学院人事处做出绩效考核工作计划，包括考核对象、考核项目、项目赋分、考核职能部门、具体考核时间以及相关要求等。各部门（分院）领导再根据人事处的考核要求，对照P、D阶段本部门教职工计划完成情况对其进行考核打分，并将最终结果交予人事处。部门领导在给教职工进行考核打分的同时，要记录好他们的扣分情况，找出实施结果与绩效计划之间的差距，再与教职工一起详细分析这些问题，找出存在问题的原因，最终解决问题。
除部门领导考核外，部门教职工之间、各部门同事之间还要考核互评。这一阶段的考核不排除情感因素，学院人事处应选用正确地考核方法以科学、公正地反映教职工的真实情况。
A阶段：绩效结果处理阶段
在这一阶段，学院人事处应及时将统计的绩效考核结果反馈给处部门领导，再由各部门领导将教职工的考核结果反馈给教职工本人，针对教职工做得不足的地方与他们进行沟通，共同提出有效地改进方法或者措施，如果是由于客观原因出现问题，要查找原因或转入到下一个PDCA循环；如果是由于主观原因无法完成任务，那么领导就要为教职工制定培训计划，从而提高他们的能力。
