什么是公司内部系统？
内部控制是由企业董事会、管理层和其他人员设计和执行的制度和程序的总称。该等制度和程序能为企业达成以下类别的目标提供合理保证：
1）经营运作有成效和效率；
2）可靠地对内对外报告和传递信息；
3）遵守适用的法律法规。
以上定义包含以下的重要概念：
1）内部控制是一个流程，是一种达成目标的手段，而非目标本身。
2）内控是由企业每个层次能影响到内部控制的人员去执行的。
3）内控提供的是合理保证，而非绝对保证。
4）内控是为达成企业经营、报告以及合规性三大类别的目标而制定的。
我们这里是OA的系统 追问： 我只是想知道 一个公司到底要用到多少软件！
编辑导读：为了管理企业和业务的需要，很多公司都会开发自己的内部系统，供员工使用。本文作者在做了一年的企业内部系统后，对竞争和博弈有了更深的理解，一起来文中看看吧。
时间过得很快，转眼做企业内部系统的产品已经一年。
在之前入职满半年的时候，收获了三点心得，自己也通过践行这些心得，让日常工作顺遂不少。
回顾一下：
一是大胆质疑预设流程。通过预设流程的改进，在合作层面，增加业务对我们做了什么，做的好不好对理解。
二是用影响代替顺从或者硬扛。耳濡目染的释放自己的影响圈。
三是拿结果，做闭环。把工作延伸到上线后，关注使用情况再次迭代，对做完对需求有跟踪意识和改进意识。
具体想了解的话，可以查看http://www.woshipm.com/it/5215779.html
回顾完过去，立足现在审视：在之前的基础上，又经历了半年的历练，自己对这项工作有新的看法了吗？
答案是：有的，有从更宏观的角度来思考了企业内部产品的立足，发现从竞争和博弈两个词出发，似乎可以找到一些最优解。以下就是我的思考。
一、为什么做企业内部产品比较难受？
在日常工作中，经常看到企业内部产品产生这样那样的怨念：
业务强势且指挥不当，对于需求做不做，优先级总有自己的看法
业务管辖的范围太宽，想要参与产品设计，甚至交互设计
需求做的时候催得急，上线后了没人指挥没人用也没人负责
需求方向零散：提过来的需求五花八门，什么模块都有。拉通时间线一看，几乎无法对需求做归类。汇报的时候只有挨个叙述效果，零散的程度，让不了解执行细节的大老板们非常瞌睡。
需求描述不清晰：沟通的时候回答不了产品的灵魂5why，用语模糊，神色慌张，产品最后找到最直接的当事人发现可能想要的就不是这么回事儿。
需求价值点模糊：无法用指标衡量需求产生的价值点，或者说需求的价值建立在各种理想但现在不具备的条件上。
服务于角色的业务管理APP
数据报表模块
某个新业务的线上化全流程
支持100%的业务线上化
支持某个角色100%登陆激活，越活跃率达到80%。
支持90%的数据准确率
用后果做外援：列出业务方案可能产生的最严重问题和后果，如果业务没法解决这个问题，他就不太会再去坚持了。
用竞品做外援：同类产品的状态做外援。竞品做了的不一定适合我们，但也有比较大的参考价值，而没做的可能就要谨慎对待了。
用用户做外援：找产品使用者的观点来支持。
用数据做外援：找之前的相关或者类似的案例，来证明自己是对的。
久而久之，很容易丧失了对产品的“掌控感”，一身武功没地方使的憋屈打压着产品的积极性。
而做企业内部产品，也仿佛成了低人一等的辅助性存在。
那么为什么在内部产品身上会产生这么多憋屈呢？具体和两点有关。
首先是价值链中的话语权竞争。
如果把一个企业看成流水工业车间，业务方就是流水线上的工人和工头，而产品只是负责这个流水线的机器修理工，确保机器可以正常开动。
工人不上工，企业没饭吃，工头不上工，企业产出效率低，而机器的运行是正常现象，也不依赖于修理工活儿干得好不好。
在这个链条中，修理工的价值平时是很难被看见的，但只要机器停止运转影响到工人和工头，那责任也就大了，毕竟晚1分钟修好，就是晚一分钟的收入。
价值少但责任不少，就是内部产品的真实写照了。
从价值链的组成来说，业务从事的工作是能直接创造价值的基本增值活动，而产品是间接创造价值的辅助性增值活动。
正因为业务是属于创造价值的重要组成部分，所以腰杆更直，声音更大，更能理直气壮的要求别人来配合他。在这种理所当然的配合要求中，产品的难受就埋下了种子。
除了竞争，业务还擅长拉起一场零和博弈。
围绕公司更能出成绩的地方发力，无论是做主力还是打配合，一个成熟的职场人都不会抗拒。
但业务的要求配合，往往会演变成一场零和博弈——要么听你的，要么听我的，没有商量和共赢。
对于业务而言，往往跳过现场描述和细节场景，直接给到解决方案，甚至要指挥到交互细节，过程中大有不容置喙的霸气。
那这时产品的价值又如何体现呢？难道只能成为没有思想的的线框图生产机器吗？
确实在常规的工作流程中，产品是更偏辅助的职能，会用上支撑，助力这样的词汇来描述产品在业务上起到的作用，但这并不代表我们的价值只有画图和沟通这一亩三分地。
所以，零和博弈的相处方式并不适合真的想实现自我价值的产品。
二、以上问题，我们怎么破解呢？
首先，回到提升竞争优势的环节。
虽然业务天然有价值链的话语权，但往往提出需求有如下问题：
还有部分业务方，由于个人经验，思维的局限，往往提不出需求，勉强要提只能说一些表现层的感受：这个按钮位置不好，几个页面跳转麻烦，操作时间长了一点，总是围绕用户体验打转。
或者干脆把老板的随口一提当成圣旨，以老板提的次数多少作为做与不做，需求是否高优的判断标准，导致很多无效需求就这样被生产出来了。
其实业务是没有办法替代产品的工作的，产品的思维能力，规划能力，设计能力，行业洞察等能力和技术是需要时光累积，历经高峰与低谷的沉淀，才能真正实现决策上的高胜率，方案上的高准确。
而只有到这个程度的产品，才能帮助企业信息化以扎实的，稳步的，较低的成本来发展。这样的理想情况，需要产品和业务，认可对方的价值，然后各司其职，有效配合才能实现。
而产品可以从两个方面入手，去解决价值链带来的话语权竞争问题。
一是规划主线，有节奏有重心地控制业务往前推移。
拉长时间来看，把握产品节奏比争论单个具体需求更有价值。
当产品主动把零散的需求归纳成线，逐步推进这条线的演化渐变，业务方才能够感受到：产品真的在做实事，而且是有规划有方法地在提升产品的价值，从而感受到产品角色的价值所在。
那具体怎么做呢？
从短时间来说，可以1月内定期完成一个“大事件”。
它可能是一个全新的模块，可能解决了一个新的业务场景遇到的问题，或者是服务于新的的角色。
具体举例：
只要是和以往不同的、有新鲜的成分的、相对独立的、工作量不小的都可以纳入大事件的范畴。
立下大事件的输出计划，对于产研团队可以尽早规划手头的工作，在大事件之外，再来规划其他较为零散的需求。
对于产品和业务方，在沟通的时候可以清晰的看到成块的内容的产出，同时也可以把业务老板的注意力拉到大事件上，让对方的注意力有所聚焦。
根据我们之前的经验，1个60分钟的汇报会议，按单个需求去陈列说明上线情况和上线效果，至少有80%以上的时间老板都是沉默不语漠不关心的，仅有几个关键词的触动能打动老板多问两句。
而按照大事件为主去沟通和陈述，可以有效避免这种平均用力留不下印象的情况。
除了按月去进行规划，季度甚至年度中，也可以有一条主线来做串联。
主线可以清晰的瞄准一个数据目标。
例如：
数据并不需要业务给出，而是产品可以为自己和身后的研发团队定下的一个志向。
那怎么定呢？
根据系统化所处的阶段可以有一个简单的区分。
业务在线了吗？如果还没有，首要是往业务跑通，支持更多业务闭环去做。
员工在线了吗？如果系统已经具备了业务闭环的能力，那么首要是帮助业务把员工使用率提起来。
通过日常观察得出，行政指令和管理手段并没有我们想象的那么有效。令出即随是不存在的，从管理强制但人人都规范性操作，还有很长的时间，这个过程中产品至少可以减少用户的负面体验，让系统推进更加顺滑。
数据在线了吗？员工开始正常使用系统，但并不代表产生的数据就会非常准确，中间还会有非常多的管理，调优，限制的工作要做，这也是产品可以提前预示预警，在产品方案上和业务管理方式上给出意见的地方。
其实有的时候业务没有那么专业，反而是产品可以向前一步，在经验不足的情况下获得更高级别权利的机会。同时，也因为了产品的向前一步，可以让业务后退一步，形成重新的动态平衡。
二是产品对自己的定位可以再拔高一些。
半年前，我画过这样一张图，去分析系统未来可以发力的方向。
后面发现自己格局还是太小了，因为这个时候我的想法，还是局限在把自己定义为业务支持方，想着我去服务于某些价值更大，或者使用更频繁的用户，去用系统改善或者服务他们现有的工作流，解决他们最困难或者最耗时的问题，这样就能为系统信息化带来更大的收效。
但如果格局打开，想象如果我不仅仅是支持方呢？
我能否利用技术的力量去做那些业务堆人力也很难做到的事情呢？
我是否可以做一些功能，作为企业创收的核心竞争力？
我是否可以做一些功能，只要使用就能为企业降本呢？
举个例子。个人从事的物流行业，某些场景下对于订单智能排线有着极度的依赖。这是在一定的数据量下，几乎是无法人力来完成的工作。那对自己来说，能不能先实现这块功能，然后拉着某个城市的业务去跑通，然后不停地向各个区域安利我们有具备的功能，可以服务于哪类客户。然后和业务通力合作，把这块收入真的做起来。
大家从事的职业有所不同，但是可以往科技改变商业的思路去靠。思考到底实现什么功能，才可以做到让企业因你而不同。
三、改变零和博弈的状态
首先要相信，你和业务一定是有着共同的关键目标的。
通过冲突模型，可以先来理解双方的替代选择，来确定强势和弱势。
对于业务方来说，大概率是可以压着产品按需实现需求的，毕竟一句“你们不懂业务”就可以压垮产品的1万句用户思维。而产品如果和业务方真的闹得很僵，走的人大概率是产品。
在这种天然的强弱关系下，可以从核心诉求入手，去驳斥业务的合理性，以及给自己找论据支撑。
首先可以从以下方面驳斥：
需求和关键目标的相关性：这个需求真的能实现关键目标吗？它们之间是怎么样起到作用的？如果要起到这些作用，业务要做的一些准备工作或者先决条件有没有具备？
需求对关键目标起的作用的大小：这个需求对于业务向上的动力真的可以起到那么高的作用吗？值得放到高优吗？有没有其他的业务认为重要但不紧急的，工作量很大的活儿也可以拿来先规划着？业务的近期，中期，远期规划如何，同时间内外部竞争和环境又会有什么样的发展，需要产品做什么样的准备？
设计方案对关键目标的影响：这样设计操作流程真的会影响关键目标吗？按钮放哪里，界面怎么排布会影响目标达成吗？同时也需要请业务放心，产品的设计一定不是空穴来风，是基于未来需求演化进行的框架设计。
其次产品也可以给自己找外援。
另外要做到以上的点，核心要点是——比业务还要懂业务。
用我自己现身说法。有一块历史悠久但支持收入体量大的业务系统，主要处于维护状态，很少去做改动，也没人了解里面的背景和逻辑，但是由于业务量大，仍然会不时的有需求过来，所以决定还是有必要去深入了解下这部分的内容。
那我怎么做的呢？
首先我请资深的业务接口人从头到尾讲了一遍系统的前世今生，形成了初步的文档。
同时欢迎业务丢需求过来，不管做还是不做，我都会顺着需求的场景去了解现有的功能模块，也增加对于五花八门的业务形态的了解。
与此同时，也抽空几次去现场观察学习，实地看到大家的现场流转和系统使用是怎么对接的，当中又有什么问题。
通过这一系列的操作，我成为了业务心中的贴心小能手。直到现在，业务在这部分有了新的问题，不管是技术问题甚至业务问题，都会找到我询问解决方法，我真的成为了这个板块的专家，也自然在这个板块有了核心的话语权。
四、妥协后的选择
当然要说的是，有的时候环境并没有那么理想，哪怕做出了所有的努力，也会不得已按照业务规划的来走。
那么此时可以做的是什么呢？
放下情绪，正视最后的结果。
当时争论的过程一定是有意义的，虽然不能达成想要的效果，也可以奔着理解对方在想什么做努力。
和业务一起复盘。
当时争论的焦点，可以一一记录和保留。在功能上线后，拉着业务去复盘和对照。证明谁对谁错不是本质需求，重要的是双方可以在真实的结果面前，一起回顾为什么这个决定对了这个决定错了，背后的思考方式是什么，渐渐摸索出大家都能认可的思考方式，让业务更靠近产品思维，让产品也更能理解业务思维，也为大家的信任埋下基础。
五、总结
个人视野有限，只能以工作覆盖到的场景，也就是企业内部系统作为引子，来聊聊自己的思考。
但竞争和博弈的思路，应该不仅仅适用于企业内部产品这一环境，只要有资源的争夺，涉及多方合作的各种形式，都可以往这两个关键词上去延伸。
最后再回顾一下文章最后中给出的三点建议。
1）转化思路和行为，扭转自己的价值链地位
规划主线，有节奏有重心地控制业务往前推移。短期可以用“大事件”法则，中长期可以串联主线。拔高定位，直接避开在当前价值链的争锋，自己以企业最关心的指标为目标，以内部孵化的思路去新开辟一条价值链。
2）通过塑造专业力量在博弈中取得进展和认同
具体的冲突中，可以使用驳斥对方的观点，以及寻找自己观点支撑的办法来进行有理有据的沟通。日常的积累中，要努力做到比业务还要懂业务。
3）非理想情况下可以做的
放下情绪，正视最后的结果。
一起复盘。
做心中有光的产品，正能量的产品，你就会在不顺中先反省自己，改变自己，从自己出发去寻找出路。
这是我从前后两位领导身上学到的道理，也和你共勉。
作者：假装是运营，微信公众号：SaaS学姐
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一个完整的企业内部信息系统一般包括事务处理系统、办公自动化系统、知识应用系统、管理信息系统和决策咨询系统。1.事务处理系统是针对管理中的具体事务，如财务、销售、库存等。，协助管理人员进行记录、传票、记账、数据统计和分类、制作报表等活动，为经营决策提供有效信息。交易处理系统是服务于一个组织管理层的最底层和最基本的信息系统。这些系统通常是独立处理某项事务的单独系统，如财务处理系统、薪酬管理系统、材料出入库管理系统、合同管理系统等。这些独立的系统之间没有通信或共享。事务管理系统的主要功能是输入、处理和输出企业管理中日常事务的数据。事务管理系统是信息系统开发的最主要形式。2.办公自动化是以先进的科学技术为基础，利用相关办公自动化设备辅助办公人员管理各种办公信息，主要利用信息资源提高办公效率和办公质量的集文字、数据、语言、图像于一体的综合性、跨学科的人机信息处理系统。办公自动化可以准确及时地为相关办公人员提供信息服务，改善办公环境，提高工作效率。其主要功能有:事务处理、信息管理和辅助决策。事务处理主要处理各种日常办公事务，如发送通知、起草文件、打字复印、资料收集等。这些事情由专门的软件来完成，比交给文书工作要快得多，时间也少得多。信息管理主要是关于信息的收集、处理、交流、获取、提供、分析、判断、应用和反馈，通过办公自动化可以准确、快速、及时、高质量地实现。决策办公自动化系统称为决策办公系统，是以管理办公系统提供的大量信息为基础，建立许多计算机可执行的决策模型，能够综合分析、预测发展、判断优劣。基于原始数据信息，系统可以自动做出切实可行的决策方案。3.知识应用系统是一个人机信息系统。与办公自动化系统不同，知识应用系统是一个非常专业化的信息系统。它的建立和使用主要依赖于特定领域的知识。只有具备相关专业知识的专业人士才能使用。专业人士的工作流程非常复杂。企业决定开发一个新产品后，设计人员会开始收集和查阅大量的信息，包括与新产品相关的专业领域的知识和企业内外的各种信息。过去，设计师往往要花费大量的时间、精力和金钱在查阅资料、核算计算、绘图和模型构建上。使用知识应用系统后，效率迅速提高。4.信息管理系统是以事务处理为基础的信息系统，它引入大量的管理方法对企业的整体信息进行处理，并利用这些信息进行预测、控制和计划，辅助企业的整体管理。管理信息系统的体系结构是企业中实现不同功能的子系统的逻辑组合。所谓逻辑组合，不同于根据企业目前的组织形式进行组合的方式。它必须预先对各功能子系统的数据进行分析和综合，根据不同管理层次的信息需求建立各子系统的公共数据库和数据文件，根据各子系统信息处理的需要建立各子系统的公共模型、公共程序和专用程序。管理信息系统的主要功能是完成事务处理系统的功能，但与事务处理系统不同的是，管理信息系统将后者的子系统作为一个整体来开发，信息管理系统的主要功能是支持管理控制层的中层管理者对生产经营活动进行分析、控制、计划和预测。因此，管理信息系统管理控制的数据由两部分组成:一是其提供的数据；二是各种计划、标准预算和成本指标等。5.决策咨询系统是随着人们对决策过程认识的深入而出现的一些定量分析和优化的方法和模型，可以用来解决半结构化管理决策领域的问题。从决策过程来看，决策咨询系统主要具有以下特点:(1)及时提供与决策有关的各种信息。(2)存储、构造和提供与决策问题相关的各种模型和解决方案。(3)组织、维护和管理现有的信息和模型。(4)灵活运用模型和方法，综合分析决策问题，提出候选方案及其评价。(5)提供方便灵活的人机交互界面，适合管理人员无需或少经培训直接使用。
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