IT项目管理中有哪些是需要注意的
一般IT项目管理中常见的风险有以下几类：
需求变更风险。需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损。预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。
进度风险。有些项目对进度要求非常苛刻，但对于进度要求不高的项目，同样要考虑该风险。项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失，预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。
质量风险。有些项目和用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。一般需要经常和用户交流工作成果、采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。
技术风险。在软件项目开发和建设的过程中，技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。
在应对IT项目的风险方面，可以借助信息化项目管理系统解决，比如8Manage PPM，能够对项目进行全程的风险跟踪，自动检测项目各种系统性风险及其影响，包括项目计划，成本，资源以及质量的风险，并且能根据现有影响自动推测最终的影响，做到自动监测超时和超支风险、自动监测使用不恰当资源与资源短缺的风险等工作，并提供集成的风险登记表和预警提示，使项目人员可清楚地知道若不及时恰当地管理这些风险的严重性。同时，8Manage支持记录用户自定义风险并跟踪风险从开始到结束的整个过程。系统会自动根据风险发生几率的高低和采取行动前后风险的的影响来分类和评估每个风险，以便项目人员更快速有效地确定行之有效的方案来避免风险，为IT项目的成功研发保驾护航。
项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度，而IT项目管理中时主要会遇到风险：包括技术风险、管理风险对项目产生影响的不确定因素。
IT项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。因此IT企业在进行项目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，并且确保软件项目在规定的预算和期限内完成项目。
关键控制点一 项目的时间控制
首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中最重要的一点。
其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。
再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。
最后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。
关键控制点二 项目的成本控制
首先，信息化项目是it技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。
产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。
其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。
因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。
最后，信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本，因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时，也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。
关键控制点三 项目的质量控制
信息化项目的质量控制包括两个方面，一方面是it技术本身(硬件、软件、系统)的质量控制，另一方面也是最重要的一方面，是it技术应用于企业的质量控制。对于前者，我们可以依照国家的质量标准进行考量，而对于后者，则没有统一的标准，并难以实行量化控制，但无论如何，信息化项目的主体是企业，检验it技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到：
对项目技术方案进行适应性评估 信息化项目的最终效果体现在企业的应用，因此不适应企业实际情况的方案即使技术再先进、架构再稳定也不是好的方案。这就要求企业的项目经理，在拿到软件公司(实施方)提供的项目方案后，首先要对其进行适应性评估：一方面，评估项目方案与企业其它项目的技术路线是否一致。信息化项目是影响企业多个层面的系统工程，因此它并不是独立的，而是与其它项目紧密相连的。如果信息化各个项目的技术路线不一致，将会导致信息化项目间信息流通不通、数据接口不一致，形成各种信息“孤岛”;另一方面，评估项目方案与企业业务的结合程度。信息化系统最终用户是业务部门，因此项目方案要适应企业的业务需求，并易于与企业的业务流程融合在一起，并在充分满足业务需求的基础上，对业务水平有计划的进行提高。项目管阶段性评估与项目验收并重 信息化项目的建设一般周期较长，且信息化项目建设的效果也需要一定的时间才能显现出来，因此如果项目的验收和评估都集中到项目完成后进行，就会导致项目承担风险过大。信息化项目边实施、边应用、边考量、边改进的阶段性评估，不仅有助于项目经理在项目进行中进行质量控制，而且能够有效降低信息化项目的风险。
对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中，分别根据实施的每个阶段编写建设(使用)手册，进行文档跟踪，并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设(使用)文档，能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。
关键控制点四 项目的风险控制
对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素，有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过it技术为企业的业务提供应用服务，因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面：
一是技术风险，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性;此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。
二是应用风险，信息化项目应用于企业，与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前，进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度，并能够有效预期项目应用后所带来的问题，提前研究解决办法;项目实施中，边实施、边应用，随时监控项目的实施情况和应用效果，出现问题及时解决，也能够有效规避项目的应用风险。
三是实施风险，这种风险源于项目在实施过程中的时间、成本、质量的不确定性因素。而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、沟通、业务、技术等能力，对项目的时间、成本、质量进行严格控制。
希望可以帮到您，谢谢！
作为项目经理，你需要将以下五个重要考虑因素付诸实践。
1、拥有强大的技术负责人
大型技术项目很复杂，常常需要设计多种技术和组件，并集成到量身定制的解决方案中。这样的项目存在许多不确定性，很少按计划进行，因为在项目生命周期中会出现新的信息。为了使项目成功，你必须拥有强大的技术负责人，靠他/她来管理这种复杂性。没有强大的技术负责人，项目的基础会很薄弱。作为项目经理，你必须根据贫乏的信息做出决策和规划项目。
2、制定稳固的项目管理流程
由于大型IT项目具有风险性、复杂性且需要大量预算，因此与小型项目相比，大型IT项目需要更加结构化的项目管理流程。许多在项目管理流程方面即兴发挥的项目经理，最后他们将不得不“救火”，以应对计划不周带来的后果。如果你的组织安排不够严密，在大型项目中，将迅速失去控制。
为了成功管理IT项目，你需要使用一致同意的方法来定义需求，估计和计划工作，识别和管理风险，升级问题，管理变更，并报告进度。更好的情况是，拥有适合你们公司和客户需求的项目管理软件。完成复杂项目，不能依赖机会或商誉。
3、迭代
敏捷成为流行语已经好几年了，甚至已经传播到最早发明敏捷的技术圈之外的行业。许多管理人员都热衷于加入敏捷行列，从瀑布式转向敏捷交付方式。但问题不是你的项目是否应该使用敏捷，而是应该考虑两者之间所有的选择。
一些IT项目将受益于采用敏捷实践，但许多项目太大，不能实现完全敏捷，除非使用增强方法和敏捷大项目软件，如8Manage敏捷大项目软件。8Manage 敏捷大项目管理软件，是基于敏捷递增方法论和实时交易处理技术，令项目既能获得敏捷递增的好处，又能与大项目目标对齐。
传统的瀑布式方法可能会带来风险，因为客户只有在项目结束时才能看到产品并与之互动。通过8Manage敏捷大项目软件进行敏捷迭代开发，你可以将项目分为多个互不相联的阶段，每个阶段都以有形的可交付成果结束。对于不适合完全敏捷结构的大型IT项目，复杂性管理是个好方法。
4、系统集成测试无懈可击
大型技术项目需要设计和集成多个组件，这意味着测试总是必不可少。有些团队依靠他们的开发人员进行解决方案测试，但实际上，没人擅长对自己的工作进行质量检查。最好的选择永远是一支专业的测试团队，并在计划表中为此项重要活动安排时间。
在某些项目中，测试留给用户执行，但结果可能非常不利，用户会因为错误太多而拒绝该产品。用户测试应是对产品的高级验证，而不是系统测试。
5、拥有获得审批的决策结构
在大型IT项目中，情况会随着意外技术问题的发生而迅速改变，你必须及时有效地做出决策。实际上，没有耽搁空间，也没有团队等待指示的空间，你需要在各层级进行有效决策，尤其是因为大型IT项目意味着你需要在多个地点与多个团队进行合作。
IT项目管理中有哪些常见的风险,如何规避?
答：一般IT项目管理中常见的风险有以下几类：需求变更风险。需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损。预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。进度风险。
it人力资源管理论文
答：高度的独立性,这样的工作作风有助于个体的成长,也有助于个体不断地尝试和接受新的挑战,但是对于一个项目团队来说,要完成一个完整的IT项目,非一个之力而能为之,需要整个项目团队的合作。因此对于IT团队,项目中的人力资源管理需要注意人员之间的协调,保证整个项目团队的协调,项目进度的如期。 1.3成就意识强 IT项目...
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答：项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
