“人力资源部门”的价值如何？
在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。,
但是，我们日常的人力资源工作的效果往往不能马上显现出来，有一个滞后，一眼看不出来，这给企业的HRD带来了麻烦，也常常让企业老板摸不着底。由此便会产生不良后果，造成对人力资源工作的不理解，不支持，久而久之，人力资源从业者自己都心存怀疑人力资源工作的价值了。企业里面我们会听到这样的话，“你们人力资源部每天都在忙活啥？怎么会那么忙？”一幅怀疑的神态。最让HRD困扰的莫非是向老板去要人力资源的预算了，HRD深知在人力资源工作上的投资如果做得好，带来的回报非一两斗米可以衡量。但是一面对老板，却总是无力说服，老板总不如像给业务部门批预算那么痛快。花钱是老板说了算，HRD心有余而力不足啊，于是人力资源工作搁置。那么，怎么办呢？ HRD虽然没有花钱的权力，但是有如何开展工作的权力。有一个办法是非常有效的，那就是我们开展每一项工作，都要想到如何把工作的结果量化，通过数据计算人力资源工作的成果，以事实为依据体现人力资源工作的价值。 假如你认为目前的人员招聘工作缺少规范，没有人才评价的统一标准，缺少评价的工具，流程也不够规范，一个直接的后果就是招聘人员的质量不高，用人部门不满，人员流失严重，最重要的是影响企业的核心竞争力。为此，你想优化你的人力资源招聘体系。在开展这项工作之前，应该切实地想好，我们做这项工作能够体现出来的价值点是什么？并且这个价值应该如何衡量。事后，也应该切实地去衡量，验证一下到底这项工作是否已经产生价值，产生了多少。我们要树立这样开展工作的指导思想，哪怕过程当中会让我们多花一些精力，也是值得的。 首先，我们要想办法把平时发现的问题量化，比如什么是人员招聘的质量呢？我们先确定一个可以量化的标准，心理测量学里指要对其进行操作定义，然后设计出可以实施的评价工具，可能是绩效评估表格中的一部分，也可能是上级主管评定的人员素质问卷，也可能是一些工作业绩方面的硬指标。让这些代表人才质量的数据可以横向（跨部门）和纵向（跨时间跟踪）比较。也就是我们首先开发出一套针对目前人员招聘质量的评估方法。我们使用了新的招聘体系以后，再收集同样的数据，进行前后的对比，看一下我们人员质量总体水平提高了多少个百分比。人力资源领域里关于人员素质水平对绩效的影响的研究成果有很多，比如前20%优秀的员工可以比一般员工的工作产出多出3倍以上。再把这些相关价值数据乘以前面招聘人员质量提高的百分比，我们这件事对企业创造的价值就显而易见的出来了。当我们把这些数据以漂亮的几张PPT呈现给老板时，会有什么效果？其他那些问题指标，如用人部门的满意度，人员流失情况，这些都是可以进行量化计算的，都可以作为衡量人力资源价值的指标。 我们曾用改善招聘流程和工具来解决某个庞大的客服中心人员招聘存在问题，当时这个客服中心存在的问题是，一方面在做大量的招聘，HR每天面试忙不过来，另一方面人才在不断的流失，边招人边走人。有的人招聘来以后，在培训期结束，甚至没有结束就走了。在企业HRD看来，问题的原因是多方面的，有企业薪酬水平、工作环境、工作本身特点、招聘人员质量、当前社会浮躁心态等等诸多方面的原因。但这些问题不能一下子全部解决，但我们认为，招聘流程的改进应该是一个重要方面，应该通过招聘流程的完善确保招聘到一些更适合从事客服中心的人进来，而不应是萝卜快了不洗泥，看着差不多的就往里招，只是为了满足每个月的人员到岗率，结果是到岗率高，离职率也高。我们帮助这个客服中心改善招聘流程，确立了该客服中心人员的几个关键素质标准，并用两个评价工具去衡量。在他们很难找到候选人的情况下，还是进行了严格的筛选和淘汰，结果是他们的试用期培训合格率和人员流失率都发生显著的变化，有数据可查。我想强调的是，如何把这件事的价值讲给管理者听。改善招聘流程要花钱的，往往一说花钱，就会比较麻烦，不知道这个钱花得值不值。包括讲给我们自己听，让我们更加相信自己工作的价值。这样做下来，就可以好好算帐了，单拿人员流失率指标来讲，一个普通员工的流失给企业带来的损失是其年薪的0.6－3倍，这些数据人力资源领域都是有研究的，可以轻易的查询到。我们降低了多少流失率也是可以计算出来的。招聘工具的测评结果也积累了下来，录用的人员也有一个能力水平的高低分布。把这些数据写出来，就是很好的一篇小论文，有理有据的，可以把人力资源工作的价值落实到金钱上，当然就可以说服任何人。 人力资源工作的很多方面都是可以量化的，比如，我们绩效管理体系的改进（前后绩效的对比），我们建立企业的人员胜任力评估体系（前后素质水平的对比），我们要做培训体系（人员能力提升水平的对比）等等，都是可以量化的。在做这些工作之前、之中、之后，都引入量化评估，无疑会增加人力资源工作价值的信服度和影响力，改善当前很多企业总裁们口头上重视人力资源，手头上不重视人力资源的现状。
“人力资源”作为一种较新的管理观念在国内迅速流行，好多公司也将“人事部”改名为“人力资源部”。但据与HR从业者的沟通和了解，人力资源部门在大多数企业中的实际地位和作用比较有限。从其参与企业的经营活动的层次来看，要么在某些企业（多数是外企和专业类机构）人事部是一个专家部门，要么更大程度上是服务或操作性部门。那作为人力资源从业者，我们应如何才能像销售、生产等一线部门或从业人员一样体现我们的价值？我认为首先得从HR的职能、扮演角色和在业务中的作用等方面去明晰自己，并对实施结果进行有效评估，让非HR部门明确人力资源部门带来的支持和帮助。大体可以从以下几个方面来进行思考：一、从公司、业务决策层面来说，人力资源部应该是“战略伙伴”。在公司制定的业务目标下，需要各种类型的人员多少、从哪里来，内部培训还是外聘、周期多久、需要投入多少……，这就是人力资源部门可以参加决策的一个方面；实际上公司的每一项业务、计划都会涉及到人、财、物、资源等几个方面，只不是“人”这个因素被总经理代行了而已，如果HR想在公司中发挥更大作用和影响力，就必需了解熟悉公司业务、内部人员业务水平、外部市场人力资源情况，根据掌握的人力资源管理技术提供客观、专业的意见和判断；如此人力资源部就会有更多机会参加决策过程，而不仅仅充当决策的执行者。如果人力资源的同行们还游离在公司业务以外，以自己掌握的“人力资源专业知识、评估工具”来说教、培训你的同事，那你在决策层面将会走得越来越远，哪怕公司把人力资源部的位置定得再高，其他部门对你也会越来越远离。二、从业务、技术层面来说，人力资源部充当“变革推手”。公司决策、计划一旦确定，就需要各个部门、各级人员积极参予和执行，在此过程中人力资源部门一定要深入参加业务、计划执行和考核中去，首先对计划进行分解，包括进度、阶段指标、人员等方面，通过计划分解HR必定能更加熟悉业务；其次对项目存在的问题及时发现，发挥过程管理的作用，对非客观因素及时调整；最后根据计划协调各方面资源，通过人力资源管理技术促进公司计划的达成。比如帮助各部门分解、制定业务指标，正是HR大显身手的好时节。各部门为完成绩效如何有效调配资源、如何采用有效和强有力的保障措施来保障目标的达成，是每个直线经理最为关心的事情；此时HR应引导各部门正确分解目标，并协助制度保障下一级目标完成的策略和措施，以充分明细各岗位任职者的工作重点，这样不仅使任务“自上而下”得到有效分解并落实到人，同时也使各岗位明确自己的努力方面，使日常工作能够“聚集”于上一级目标直至公司战略目标，而不是各忙各的，如此人力资源便在业务中起到了良好的推动作用，价值也就凸显出来。三、从实际操作、执行层面来说，人力资源从业者应该是“员工代表”。各级员工都是上一级目标的执行者，但在工作中员工需要公平、公开、公正的内部和外部环境；在此过程中HR部门应主要从两方面予以完善，一是制定富有激励性的奖励措施，奖励是一种行为导向，向员工指明什么最重要，什么样的工作结果最有价值，HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。其次是实际问题的解决。除了关注公司业务重点，HR部门应时刻关注员工，时刻了解员工的需求、发现员工的问题并给予解决，包括收集员工对公司的反应和满意度、员工希望改进哪此知识和技能、员工在职业中的真正需求、内部管理隐患问题等等，当好“员工代表”并制定或提出解决方案，以提高整体人力资源满意度。要想提高人力资源部门在公司的地位和价值，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了完成日常人事工作和将工作具体化、数字化、可视化一类的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己对于人力资源管理的认识深度，提高人力资源管理与企业需求的吻合度，加强业务参予，如此人力资源的价值自会平步青云、步步高升。特别专业的人力资源部门,能为公司带来哪些具体价值?
答：企业是以赚钱为目地一个组织，组织便是因为完成企业的发展战略所建立的一个精英团队。人力资源部门的核心价值是为企业发展趋势搞好组织基本建设，充分运用组织精英团队的高效率！人力资源部的使用价值还需要看企业的快速发展环节和经营规模。企业创业前期，职工也很少，许多事儿全是老板自身决策，较多也就是...
人力资源管理在企业中的价值如何体现?/HR必看
答：企业文化的构建很多时候落在人力部门，那关于构建企业文化应思考以下问题：企业核心价值观如何体现在企业制度建设中？企业核心文化与制度文化如何通过表层物质文化展示？思考清楚以上问题，相信后续的工作就能更加有的放矢。以上是关于人力资源管理在企业中的价值如何体现的回答，希望对你有所帮助。
人力资源如何为企业创造价值
答：人力资源存在的价值 1、人力资源规划 人力资源规划是人力资源管理工作的综合体，它从企业战略规划的角度出发，融合人力资源各个模块的业务规划，从而实现整体为企业服务的目的。2、招聘与配置 招聘与配置应该是业内外公认的可以为企业创造价值的模块之一，好的招聘工作不仅仅能在企业急需人才的时候为企业招用...
人力资源管理对公司战略发展的价值?
答：企业和员工共同努力,对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。总之,通过实现组织人力资源管理的战略化,人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。
人力资源部在公司中的地位和作用?
答：2、根据单位发展战略，分析单位现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。3、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。4、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定...
人力资源系统的价值主要体现在哪些方面?
答：使他们创造出更多的附加价值；作为运营支持中心，该系统为企业的经营运作提供了充足的人力资源支持和运营所需的完整、透明的人事信息，并与企业其他系统集成，形成统一的的信息源；作为决策辅助中心，该系统为企业的战略决策提高了重要和丰富宝贵的人力资源数据，为管理者作出科学的决策提供了宝贵的参考资料。
人力资源部在企业管理中的重要性与各大职能部门的角色分工与管理功能...
答：做一个合格的人力资源经理,在企业的实际管理工作中,要扮演什么角色呢?一、做团队的仆人。二、是教官,也是队员。三、公司的战略伙伴。人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理,应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。站在老总的高度...
如何实现人力资源在企业中的价值
答：第二层价值：关注和推动内部流程的优化，通过流程优化提升内部运营效率，为客户提供更优质的体验和服务 第三层价值：对公司战略的实施提供支持，深度参与各业务部门运营，随时提供人力资源、激励政策、能力培训的支持，也就是HRBP的模式 一个人力资源岗位价值的高与低，就看这个岗位在这三层价值创造中的位置...
如何评估一个人力资源岗位的价值
答：由此便会产生不良后果，造成对人力资源工作的不理解，不支持，久而久之，人力资源从业者自己都心存怀疑人力资源工作的价值了。企业里面我们会听到这样的话，“你们人力资源部每天都在忙活啥？怎么会那么忙？”一幅怀疑的神态。最让HRD困扰的莫非是向老板去要人力资源的预算了，HRD深知在人力资源工作上的...
人力资源部如何提高在企业中的价值和地位?
答：目前比较火热的HRBP、赋能一线等说法，其本质都是将人力资源管理工作从”独角戏“变成”舞台剧“。人力
