长虹如何管理应收账款
随着赵勇将长虹集团的组织构架从“火车头”向“联合舰队”改造的完成，长虹自身的财务需求也发生了很大的变化。2005年，长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展。对此，设立统一结算中心2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都开始进行了幅度较大的调整。首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，赵勇上任后，对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。根据叶洪林的介绍，相应地，财务工作的重点，2005年起也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了四个方面：首先是传统的财务会计类工作；其次是决策支持；第三是公司内部资源的分配；第四则是风险控制。“直到今天我们也一直延续着这四个方面的工作”，叶洪林说，这四方面的工作实际上都是为了两个目标：效率和风险。所谓效率，即提高交易处理的效率，建立一个高效的、低成本的交易处理水平和决策支持体系。“整个集团有四五十个子公司，从效率上要提高的话，你的反应速度就要快。因为现在市场的速度也快，在会计处理核算上要有一个高效的支撑。如果没有信息化工具，实际上这些都是做不到的。”叶洪林表示，集团从2000年开始上ERP，直到2004年才逐渐完善。2007年以后，长虹的财务转变为业务驱动模式。“我们的供应商在系统上创建订单，他去交货，库房在系统上直接收货。收货以后系统会每个月做一个结算单，直接发给我们供应商的电子系统商。供应商根据双方的结算开发票，发票直接发到财务，财务把发票号输入进去检查就可以确认我们付款的时间。”叶洪林表示，这样的好处是，“一是让公司的所有业务的处理效率大大提高；二是让业务的信息和财务信息高度集成，使得整个公司的信息链高度统一，实现一体化的运作。”除此之外，自2005年开始，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。2008年，正式成立了70号人左右的财务共享服务中心，负责处理全公司的会计处理核算业务，使整个长虹各子公司在财务处理上有了“统一的标准流程、标准服务”。“除了总部的财务共享服务中心外，我们在全国47个城市也设有共享服务中心，为全国所有产业单元销售服务体系来提供服务”，叶洪林介绍说，通过这种方式来提高效率，很大程度上也同时降低了整个长虹集团的财务成本，因为再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。而风险则包括在资源管控下实现对资源的控制，通过对一些核心资源高度集成的管理，来实现这种风险控制；以及，通过信息化的财务平台和统一的财务准则，在流程上实现公司的经营风险的控制。引入信用管理系统在长虹，风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。事实上，这一切财务制度改变的背后，2004年APEX事件的影响不容忽视。“APEX事件的确很大程度上，促成了我们财务的变革”，叶洪林如是表示。但是，长虹内部人士也表示，在2002年的时候，财务部门在每个月也都递交了一份风险分析报告给决策层。“整个过程原因很复杂，我只能说这首先是国有企业的问题。”“我们花了很长的时间来扭转这种状态”，叶洪林称，“这个事情（APEX事件）本身对长虹信用管控体系的变化（影响）是非常大的”。赵勇在2004年刚一上任，就首先明令要求全面停止寄售，并从2006年开始，引入了集睿信用管理系统。“信用管理系统能够保证全公司在任何一个应收账款产生前，就是你没有钱要赊销前，都要通过信用管理系统进入审批”，叶洪林说，根本性的变化是：“过去是业务说了算，业务部门自己判断该不该放货，现在财务说了算。”这样杜绝了业务部门为了做大业绩、做大销售额，而导致财务风险加剧的可能。应收账款分级授权除了引入信用管理系统的软件，长虹在应收账款管理上，还采取分级授权的机制。“十万元以下的信用是一线的财务来决定和保证”，叶洪林说，从一线财务负责人一直到集团董事会，形成了在应收账款额度上层层分级的一个内部体系。这样适当赋予各层级一定灵活性，也有利于提升业务效率。根据叶洪林的介绍，就是要求业务子公司“必须在四个月内完成对应收账款的收账工作”。实际上，对于应收账款，业务子公司什么时间该采取什么措施，长虹内部也有明确规定。譬如一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一月，经办人员就会被展厅工作进行催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。“在催收方面，我们现在是一个非常严密完整的体系”，叶洪林称。实际上，除了财务管理的要求外，对于业务公司在应收账款上的表现，也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。根据负责考核的长虹集团经营管理部部长任宗贵的介绍，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌，而得到两次红牌的总经理，就必须降职、下课。除了内部机制保证之外，对于应收账款，长虹还引入第三方保证机制。“我们海外市场的应收账款，现在全部由中国进出口信用保险公司进行信用保险”，叶洪林介绍说，而自2008年起，国内大概40%-50%的应收账款，也在中国进出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。“2004年之后，我们对于信用的管理和风险的保障，都比之前有了质的飞跃”，叶洪林说，目前，长虹还在和中国进出口信用保险公司、平安保险(行情股吧)等开展应收账款担保业务的公司，进行更深入的接洽。(本文来源：21世纪经济报道作者：李海强)
长虹在存货管理和应收账款管理中犯的错误是指长虹为改善经营状况，与美国的经销商--APEX公司进行了商业合作。自2001年7月开始，长虹电器将其彩电不断地发往美国，但彩电发送出去了，货款却没有收到，APEX公司一直以质量问题或者货物没有收到为理由拒绝支付货款或者拖延支付货款。根据双方合同，APEX公司应该在收到货物的90天以内支付货款，不然的话就有权利拒绝发货。虽然长虹电器向对方提出对账要求，但没有停止向其发货，APEX公司对长虹电器的货款长期拖欠导致长虹电器的应收账款连续几年达到新高，应收账款在主营业务收入中所占的份额逐年增加，到了2003年12月31日，长虹的应收账款期末余额高达50.84亿元，其中APEX一家公司的欠款就高达44.51亿元，如此巨额的应收账款集中于一个商家，其中的风险是显而易见的
由此我们可以看出我国企业应收账款管理中主要存在以下问题：
(一) 企业内部的信用管理制度存在问题
许多企业在赊销货物前，没有对客户的信用状况充分调查，不知客户的信用好坏，只是为了单纯的扩大市场份额，增加销售收入，盲目地提高赊销额，从而造成应收账款迅速增加，许多赊销货款项无法足额及时收回。大额应收帐款的存在，导致企业账面上反映的利润很多，公司实际的现金流量却很小，从而给公司造成资金周转困难、坏帐损失等问题，甚至影响到公司的生存与发展。长虹电器只是一味地为了扩大规模，增加利润，没有在企业内部建立信用管理部门，没有对APEX公司进行信用状况进行详细的调查，才导致了应收账款逐年增加，欠款无法足额收回，造成无法挽回的损失。
(二) 企业没有及时对应收账款的金额以及账龄进行分析
现代企业在应收账款的管理过程中，没有及时对应收账款的账龄采取全面分析，从而无法及时发现、识别企业应收账款中的陈账、呆账，而且没有充分认识到欠款拖欠的时间越长，再收回来的可能性就越小。此外，对于长期挂账的应收账款，没能及时采取有效的措施进行处理，导致企业难以灵活运转。长虹电器在对应收账款的管理过程中，对应收账款的金额和账龄分析不到位，没有对巨额的应收账款加以警惕和及时组织人员收回，还继续地进行赊销方式的商品交易，从而导致企业的应收账款在主
营业务收入中的比重越来越大，造成企业发生亏损，周转不灵。
(三) 法制观念不强，维权意识薄弱
目前仍然有一部分企业管理者对法律缺乏学习和认识，维权意识薄弱，缺少相关的法律知识，守法意识不强，不懂得采用法律的武器，来收回应收账款，保障自己的合法权益，抓住最好的时机降低企业的损失。在长虹电器这一案例中，APEX公司以各种理由拒不付款，造成长虹公司发生财务危机，可是长虹电器的管理层却无计可施，只是等着该公司自动归还货款，不知道通过诉讼或者其他的法律程序追回货款，降低企业损失。
(四) 缺乏应收账款管理方法的创新
大多数企业对应收账款的管理研究，还停留在传统的企业财务及日常管理工作方面。有很多企业为了追讨债务，花费了大量费用，然而追讨的结果却并不理想。现实生活中，许多企业仅仅把应收账款作为一项普通的资产进行管理，不去深入分析研究制订更好的应收账款追讨方案，造成应收账款足额收回的可能性很小。所以，企业应当加大对应收账款管理的研究的投入，积极借鉴国际先进的应收账款管理办法，加强企业应收账款的管理，减少坏账的发生
国外对于应收账款的风险管理的发展进程
答：实际上长虹并不是第一个深受海外应收账款之害的企业,也不会是最后一个。[①] 据有关部门统计,到2006年底,我国企业海外应收账款累计已达1000亿美元,且每年以150亿美元的速度增加,仅2005年我国企业海外应收欠账率达4%,逾期未收汇金额达200亿美元,其中约1亿美元应收账款将会成为呆帐或坏帐。这些数字令人吃惊。那么...
企业采取哪些方法减少坏账损失
答：企业为了有效防止坏账的发生，首先要做好应收账款的管理工作，采取必要可行的措施，制定合理的管理办法，具体来说就是：1.在企业与客户发生业务往来并签订合同之前，营销人员应建立“客户业务资料卡”，详细登记客户的组织结构、企业负责人、地址、工商登记号、注册资金、职员数量、主要业务负责人、登记注册...
从2000年以来,四川长虹的应收账款发生了什么变化
答：，直到2004年应收账款总额有所下降，但是绝对数量还是很大。平均收账期的时间变长了，2000年平均收账期小于一年，2004年的时候有很大一部分应收账款的账龄在2到3年之间。这些变化说明了，长虹的应收账款周转率下降且数量巨大，会影响现金流，增加经营风险，同时说明了长虹的应收账款日常管理不到位，收账...
请问应收账款内部控制的基本理论是什么(急急急)
答：长虹五亿美元被骗案,说明了我国目前不仅中小企业在销售环节上管理粗放,就连长虹这样素以管理严谨著称的所谓优秀企业,同样是内部控制薄弱,所以加强应收账款内部控制制度更具有重要意义。 (二)强化和完善内部控制制度的必要性 随着市场经济的发展,企业应收账款数额明显增多,采用较为优惠的信用条件进行赊销,把存货转化为...
大量应收账款所存在的风险
答：那么怎么样判断应收账款的损失是否发生呢?我们认为,当企业不能及时足额地收回特定应收账款时,损失就产生了。引起债务方不能及时偿还债务的因素就是风险的来源。应收账款的风险管理就是识别、评估与控制企业应收账款损失的程序。应收账款风险管理目标可以分为两个部分:损失发生前的目标和损失发生后的目标,前者是避免...
如何通过应收帐款分析,看企业的经营情况
答：费用与应收账款间接相关。运行良好和稳定的企业，费用的变化一般不太大，并与销售收入保持一定的比例。如费用率出现较大的变动时，很可能企业的经营模式发生了较大的调整，我们必须关注这种调整隐藏的风险。企业的业务模式调整时，我们需要考评其是否具有配套的管理能力和相关方的支持?其内控方面是否存在缺陷...
当年的家电巨头长虹彩电,现为什么被美国拖欠44亿后,只能卖楼自保?_百 ...
答：后来长虹与美国的APEX成为合作伙伴，开始了长期的合作关系，可以看出长虹对未来的渴望和迫切的期待。可是由于答应了APEX可以赊账及销账，APEX就一直以各种理由搪塞长虹，账款总是欠着不还，直到APEX拖欠44个亿之后，屋漏又逢连夜雨，投资项目的失败，导致长虹开始出现资金的问题，走投无路的情况下只能将长虹...
为什么内部控制并非越严格越好,而是越有效越好?
答：事实证明,一个企业的内部控制之所以失效,大多是因为企业的管理层管理越权所致。现实工作中,有些企业内部控制制度往往只针对各职能部门和员工,对单位的最高权力机构和决策人员却显得无能为力。结果导致个别领导个人权力膨胀和主观臆断决策失败,甚至出现徇私舞弊和经济犯罪现象。以四川长虹应收账款案为例,正是因为公司高层...
财务管理学技术性失败是指什么?
答：二、过多的应收账款 面对激烈的市场竞争，企业为了及时占领市场、减少库存，往往将赊销作为一种重要的促销手段，通过赊销向客户提供信用服务，从而促进产品销售。然而过多的应收账款会使企业面临巨大的应收账款坏账风险和现金周转风险，它实际上是将客户的经营风险转嫁到了企业自己的身上，例如四川长虹集团在...
如何根据上述经济业务编制会计分录
答：进项税额）3910贷：预付账款-中原工厂37710 12）借：银行存款贷：预付账款-中原工厂 14）借：应收账款42120贷：主营业务收入—B产品36000应缴税费-增值税（销项税额）6120 15）借：销售费用3000贷：银行存款3000 16）借：制造费用1200贷：银行存款1200 17）借：管理费用4500贷：银行存款4500 ...
